Ta3 -unopar- Ciê Con - Controladoria Realização: 02/03/2018 19:20 à 02/03/2018 20:50

 

5 indicadores de desempenho para medir seu sucesso
Não estamos falando de metas, mas de quem vai te ajudar a alcançá-las!
Conheça alguns possíveis indicadores de desempenho para sua empresa.
Se você tem um curso pré-vestibular, pode ser a porcentagem de alunos
aprovados em universidades renomadas. Se tem um restaurante que preza pelo
serviço de qualidade, pode ser a taxa de clientes que retornam. Se o caso é uma
indústria de produção em massa, pode ser a quantidade de produtos finalizados
por hora. Os indicadores de desempenho, também chamados de KPI, são

métricas que quantificam sua performance de acordo com seus objetivos
organizacionais.
Para que esses indicadores de desempenho tenham uma contribuição
significativa no controle da empresa, primeiro é necessário entender o
planejamento estratégico e ter objetivos claros na hora da definição das metas
que devem ser alcançadas. A partir daí, a elaboração e a gestão dos indicadores
de desempenho podem ser direcionadas para o monitoramento da evolução dos
resultados da empresa e servir como referência para o processo de tomada de
decisão e a criação de estratégias de melhoria.
Esse artigo foi criado justamente para abordar a importância da utilização da
avaliação de desempenho organizacional, quais tipos de indicadores e métodos
podem ser utilizados e como eles podem contribuir no processo de tomada de
decisão.
A utilização de indicadores de desempenho
Existem diversos tipos de KPIs que fornecem uma série de informações que
podem estar encaixadas em categorias. Dentre alguns deles, podemos citar:
• os indicadores de produtividade: que podem estar relacionados à
produtividade hora/colaborador, hora/máquina. Ou seja, estão ligados
ao uso dos recursos da empresa com relação às entregas.
• os indicadores de qualidade: eles andam juntos com os indicadores de
produtividade, pois ajudam a entender qualquer desvio ou não
conformidade que ocorreu durante o processo produtivo. Um exemplo
de indicador de qualidade pode ser considerado o nível de avarias,
onde a quantidade de avarias ocorridas durante um período é
comparado com o nível de aceitação estabelecido.
• os indicadores de capacidade: eles medem a capacidade de resposta
de um processo. Podemos citar como indicadores de capacidade a
quantidade de produtos que uma máquina consegue embalar durante
um determinado período de tempo.
• indicadores estratégicos: eles auxiliam na orientação de como a
empresa se encontra com relação aos objetivos que foram
estabelecidos anteriormente. Eles indicam e fornecem um
comparativo de como está o cenário atual da empresa com relação ao
que deveria ser.
Independentemente de em qual categoria os indicadores se encontram, eles são
igualmente importantes, pois são eles quem fornecem a visão que a empresa
necessita para enxergar seus processos e conseguir uma base sólida para
alinhá-los aos objetivos traçados.
Os principais indicadores de desempenho nas empresas de sucesso
Então, quais indicadores de desempenho podem ser utilizados para acompanhar
a performance da empresa e o que pode ser feito para que os resultados sejam
melhorados?
Indicador de lucratividade
Grande parte dos empreendedores se preocupa em acompanhar o faturamento
da empresa e, não raro, se depara com situações onde os resultados foram
positivos, mas o dinheiro não sobra. Parece estranho? Sim, mas não é.
O cálculo do percentual de lucro sobre o faturamento ajuda a entender melhor
qual caminho o negócio tem seguido e quais ações podem ser tomadas para
melhorar os resultados. Voltando à questão da falta de dinheiro, ela pode estar
diretamente ligada aos custos que a empresa apresenta.
Se o seu faturamento foi positivo, mas o dinheiro não está disponível, é sinal de
que seus custos andam elevados e você precisa tentar resolver esse impacto.
Uma boa forma de analisar se a lucratividade do seu negócio está em bom
estado é compará-la com a lucratividade média apresentada pelo seu setor no
mercado.
Valor do ticket médio
Este indicador de desempenho permite entender como funciona a dinâmica de
vendas e pode ser acompanhado de três formas: por venda, por cliente e por
vendedor. Com esses três parâmetros, é possível identificar a performance do
setor de forma mais ampla e identificar ações que podem maximizar os
resultados ou pontos que necessitam de melhoria.
Por exemplo: se você consegue medir seu ticket médio por clientes, poderá
saber quais deles compram mais e melhor e mudar a forma como se relaciona
com esses clientes, oferecendo um atendimento diferenciado e negociações
especiais.
Por outro lado, se você acompanha o ticket médio por vendedor, consegue
identificar, por exemplo, quais se saem melhor. A partir daí, vale investigar os
motivos e implementar soluções, como a de investir mais na capacitação dos
vendedores ou de criar programas de incentivos.
O cálculo padrão de ticket médio se dá: faturamento em X meses / X / nº de
clientes – dessa forma, têm-se o ticket médio mensal da empresa.
Nível de serviço de entregas
Esse indicador da área de logística revela os dados de uma das operações mais
complicadas e, ao mesmo tempo, mais observadas pelos clientes: a entrega dos
produtos. Esse KPI é importante não só para entender como está o desempenho
da sua operação de transporte, mas também se a sua cadeia de suprimentos
funciona de forma eficiente.
Serve ainda como base para avaliar o desempenho dos seus fornecedores. Isso
é importante para avaliar o grau de confiabilidade de cada um deles com relação
a suas entregas e o cumprimento de prazos.
Taxa de sucesso em vendas
Esse indicador auxilia os empreendedores a entender qual é o índice de vitórias
em cada negociação realizada pela empresa. Ela pode ser medida
estabelecendo a relação entre a quantidade de vendas que foram efetivamente
fechadas e a quantidade total de oportunidades que foram abertas em
determinado período.
Além disso, se as taxas de sucesso forem medidas em cada etapa do processo
de negociação, é possível identificar qual é o maior gargalo do seu funil de
vendas, aquele que faz com que seus clientes desistam da proposta. Por
exemplo: se os clientes desistem logo no início, o problema pode estar
relacionado à abordagem dos vendedores. Em um momento mais avançado,
pode ser consequência da oferta de facilidade de pagamento ou, mais adiante,
da capacidade de entrega.
Índice de turnover
Avaliar o grau de rotatividade dos seus funcionários ajuda a entender as
questões internas da empresa. Grandes taxas de turnover podem sinalizar
problemas de liderança, de clima organizacional e de valorização dos
colaboradores. Quando a empresa enfrenta problemas internos, possivelmente
eles irão refletir no atendimento ao cliente.
O grau de turnover pode ser calculado com base no tempo médio de
permanência de cada funcionário na empresa. A fórmula clássica é (nº de
demissões + nº de admissões)/2, dividido pelo total de funcionários. Essa taxa
de rotatividade acaba se tornando importante para que a organização entenda
seus problemas e crie ações para solucioná-los e melhorar os resultados da
empresa como um todo.
É muito comum encontrar empreendedores que, na ânsia de controlar suas
operações, acabam criando uma grande quantidade de KPIs, que fornecem
muitas informações que muitas vezes não são analisadas. Ou então, ainda, há
aqueles que acabam dando tanto foco no que diz respeito à rotina — captação
de clientes, negociação, vendas, entre outras atividades — que se esquecem de
desenvolver análises que podem fornecer um diagnóstico preciso sobre a
situação em que a empresa se encontra. Esses indicadores de desempenho só
funcionam quando estão alinhados com suas estratégias e quando você está
disposto a separar um respiro na rotina para acompanhá-los.
O texto acima foi extraído do Artigo: 5 indicadores de desempenho para medir
seu sucesso que poderá ser lido na integra através do link
https://endeavor.org.br/indicadores-de-desempenho/. Acessado em 12 dez.
2017.
ATIVIDADE PROPOSTA
Após a leitura do texto acima, reúna com os colegas em grupos de no máximo 5
alunos, em seguida discuta e crie 3 indicadores de desempenho e apresente
através do nosso chat para discussão. Lembre-se de apontar a situação que deu
origem a criação destes KPI´s, se eles são indicadores financeiros ou não
financeiros, e o que se espera atingir utilizando as informações apuradas por
estes indicadores de desempenho.
Questão aberta para o aluno expressar sua opinião. O aluno deverá refletir sobre
o que julgar importante na leitura do texto e partilhar a através de nosso chat 3
indicadores elaborados ou sugeridos por cada grupo de aluno.

Ta2 -unopar- Ciê Con - Controladoria Realização: 23/02/2018 19:20 à 23/02/2018 20:50

 

O ORÇAMENTO COMO FERRAMENTA DE APOIO AO PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO: DESAFIOS NA APLICAÇÃO EM UMA EMPRESA DE
MÉDIO PORTE.
[...]
1 Introdução
O orçamento empresarial é apontado por Frezatti (2009), como uma ferramenta
gerencial das mais utilizadas nas organizações, tendo dentre suas diversas
atribuições, funções de apoio a tomada de decisões e à gestão. Embora existam
diversas críticas ao artefato, e autores que consideram uma ferramenta obsoleta
(GURTON, 1999 e JENSEN, 2001 apud MUCCI, ZARO e DIENG, 2013), o o

artefato é amplamente utilizada, como pode ser verificado nos trabalhos de
Ishisaki (2013) e Lunkes, Feliu e Rosa (2011).
Os objetivos deste relato técnico são: verificar como o orçamento empresarial
pode ser uma ferramenta de apoio ao planejamento estratégico e quais os
principais desafios de sua aplicação prática. Para a elaboração deste trabalho,
foi realizado um estudo de caso em uma empresa de médio porte,
acompanhando o processo de planejamento estratégico e a elaboração do
orçamento empresarial, para os anos de 2014, 2015 e 2016. Durante esses
períodos, foram consultados os responsáveis pela área de controladoria, os
responsáveis de demais áreas da empresa (suporte às vendas, tecnologia da
informação, financeiro e contabilidade, jurídico, crédito, cobrança, atendimento,
recursos humanos, marketing e serviços gerais) e a alta administração. O
trabalho procurou identificar e detalhar a forma como a empresa faz seu
planejamento estratégico, á partir de uma visão holística, e como esse
planejamento se relaciona com o processo orçamentário. Em um segundo
momento foi consultada a área de controladoria, para verificar suas percepções
quanto aos processos de planejamento e orçamento e quais as críticas que a
área possui sobre estes. Posteriormente foram consultados os gestores de
outras áreas para verificar qual a sua percepção o acerca dos processos de
planejamento e orçamento. Por fim, em entrevista realizada com a alta gestão,
buscou-se sua percepção acerca dos processos e acerca dos pontos levantados
pelas áreas anteriormente citadas. O relato técnico se apresenta através do
seguinte formato: primeiramente é apresentado referencial teórico, que tem
como objetivo trazer discussões e definições acerca do planejamento
estratégico, do orçamento empresarial, das funções da controladoria e das
críticas ao processo de orçamento empresarial; em seguida a metodologia, que
descreve a forma como esse trabalho foi estruturado, em termos de métodos e
técnicas para a obtenção do conhecimento científico; em outro tópico a
caracterização da empresa estudada, que descreve a empresa em que foi
realizado o estudo e traz informações sobre como os processos de
planejamento estratégico e orçamento são realizados; resultados obtidos e
análise, onde são apresentadas as percepções dos autores e a divulgação de
resultados da pesquisa, a luz da teoria existente; e por fim as considerações
finais, onde os autores puderam tecer seus comentários e percepções.
2 Referencial Teórico
Considerando a proposta do trabalho, decidiu-se por revisar os conceitos de
planejamento estratégico, orçamento empresarial e funções da controladoria,
conforme apresentados a seguir.
2.1 Planejamento estratégico
Como afirma Mintzberg (2004), talvez seja estranho perguntar o que é
planejamento na atualidade, considerando a longa popularidade do tema
principalmente no ambiente empresarial. O autor afirma que na década de 1950,
na América, o planejamento já se apresentava em grande parte como um
exercício orçamentário. Segundo ele, para gerenciar o futuro, as organizações
devem conhecer o passado, pois através do conhecimento de padrões históricos
é que serão capazes de perceber seus potenciais e as oportunidades. Em
síntese, segundo o autor, o processo de planejamento estratégico consiste em
analisar o passado para agir no presente com a perspectiva de um cenário futuro
desejado pela organização. Lunkes (2003) afirma que o processo de
planejamento estratégico pode ser definido como um planejamento de longo
prazo, de maneira geral para um período de 5 anos ou mais, e tem como
finalidade a decisão sobre os objetivos principais da empresa, avaliando os
cenários interno e externo e formulando estratégias para alcançar os objetivos.
Terence (2002), após a exploração de conceitos por diversos autores, define o
planejamento estratégico como “processo gerencial que examina as questões
principais da organização, considerando a análise do ambiente externo e interno,
determinando um rumo amplo para a organização”.
Segundo Oliveira (2010), a responsabilidade pela elaboração do plano
estratégico é dos níveis mais altos na organização e se refere à definição dos
objetivos e diretrizes, além da escolha por estratégias que permitam alcançar os
objetivos traçados. A alta administração é responsável pela elaboração do plano
e por sua execução e acompanhamento.
2.2 Orçamento empresarial
O orçamento empresarial tem sido uma das ferramentas mais amplamente
utilizadas no apoio à tomada de decisões e suporte a gestão (FREZATTI, 2009).
Em seu trabalho, Ishiaki (2003) destaca que na região pesquisada, no Vale do
Paraíba-SP, 98,9% das grandes empresas, 82,5% das empresas médias e
68,2% das empresas de pequeno porte faziam uso do orçamento empresarial
em setembro e outubro de 2001, quando foi realizada a pesquisa, o que
demonstra que é uma ferramenta amplamente utilizada, principalmente para
empresas de maior porte, que normalmente possuem uma gestão mais
profissionalizada. Frezatti (2009) define que o orçamento é parte do processo de
gestão empresarial como um plano financeiro para alcançar a estratégia em um
determinado período, e o destaca-se como sendo um dos pilares da gestão e
uma ferramenta importante para o alcance do accountability. Lunkes (2003)
ressalta ainda que além do orçamento servir como referência para a avaliação
do desempenho e do alinhamento com os planos, ele permite a apuração do
resultado por área de responsabilidade (centro de custos, unidade de negócio,
entre outros), desempenhando um papel de controle através dos sistemas de
custos e contabilidade.
Frezatti et. al (2010, p.193) destacam que o orçamento empresarial é
subordinado ao planejamento estratégico da organização, sendo importante
entendê-lo no processo de planejamento, definindo: “qual o papel, grau de
importância e forma que os gestores desejam dar e qual a extensão do
processo”.

A figura 1 representa a evolução histórica dos processos orçamentários, no
decorrer do século XX. O primeiro tipo apresentado é o Orçamento Empresarial,
que se caracterizava por projetar recursos com base nos objetivos e que era
acompanhado comparando-se à contabilidade. O Orçamento Contínuo foi o
modelo seguinte, que consistia na renovação de períodos passados e o
acréscimo de novo período. O Orçamento de Base Zero é um modelo em que
não se utilizam as bases históricas como parâmetro para o orçamento, sendo
que todos os novos gastos precisam ser justificados. O Orçamento flexível
baseia-se na projeção de cenários com níveis de atividades diferentes,
projetando resultados para cada nível de atividade. Na mesma linha, o
Orçamento por Atividades, caracteriza-se por projetar os recursos para cada
nível de atividade, utilizando-se de direcionadores, como acontece no ABC –
Custeio Baseado em Atividades. O Orçamento Perpétuo, que surgiu no início do
século XX, consiste em uma projeção de recursos com base em eventos-chave,
com base nas relações de causa e efeito entre os processos correntes.
2.3 Funções da Controladoria
Segundo Almeida (2001), a controladoria pode ser entendida sob dois enfoques:
a controladoria como área do conhecimento e a controladoria como unidade
organizacional da empresa. A primeira ocupa-se do estabelecimento da base
conceitual, os fundamentos, conceitos, princípios e métodos. Já a segunda,
organizada como órgão administrativo com missão, funções e princípios
delineados pelo modelo de gestão da organização.
Ao longo dos últimos anos muito se discutiu a cerca das funções da controladoria
nas organizações. Figueiredo e Caggiano (1997) definem como funções da
controladoria: “Delinear, estabelecer e manter o sistema de contabilidade geral
e de custos em todos os níveis da empresa, inclusive em todas as divisões,
mantendo registros de todas as transações financeiras nos livros contábeis de
acordo com os princípios de contabilidade e com finalidade de controle interno”.
Segundo Padoveze (2012, p. 28) “a missão da controladoria é apoiar todos os
gestores da entidade, partindo da alta administração, nas suas funções
decisórias e operacionais, tendo como foco o retorno do investidor”. Mosimann
e Fisch (1999) dentro de uma visão de gestão econômica entendem que “a
missão da controladoria é otimizar os resultados econômicos da empresa para
garantir sua continuidade, por meio da integração dos esforços das diversas
áreas”.
Apesar dessas afirmações Beuren (2002, p. 21) afirma que “[...] a literatura não
tem apresentado uma nítida definição de controladoria. As diversas abordagens
têm seu foco mais voltado às capacidades requeridas para o exercício da
função”.
Oliveira, Perzes Junior e Silva (2002) entendem que a discussão em torno de
questões que fundamentam o papel da controladoria refletem a relevância que
ela tem no cenário atual, e as funções e atividades exercidas pela moderna
Controladoria tornaram-se fatores vitais para o controle e planejamento a médio
e longo prazos de qualquer tipo de organização, com ou sem finalidades
lucrativas (OLIVEIRA; PEREZ JUNIOR;SILVA,2002).
Ainda que não se encontre consenso sobre o conceito de controladoria e
tampouco sobre suas funções, parece ser convergente o posicionamento dos
autores das mais diversas obras que a controladoria é essencial no processo de
gestão.
Borinelli, olhando para a Controladoria como a área responsável pela tecnologia
de gestão afirma que (2006, p. 136), “a premissa da contabilidade empresarial
estratégica reconhece que, nas empresas modernas, o escritório de controller é
o centro de inteligência estratégica do negócio”. E complementa dizendo que a
controladoria “se materializa, nas organizações por meio de diversas atividades
que formam um conjunto de processos relativos às funções de controladoria”.
Ou seja, as funções controladoria surgem independentemente da existência do
departamento e contribuem com o processo de gestão.
Destaca-se, por fim que entre as funções identificadas como de responsabilidade
da Controladoria encontram-se acompanhar e suportar os processos de
planejamento estratégico e operacional (FREZATTI; 2009)
2.4 Críticas ao Orçamento Empresarial e Desafios
Embora o orçamento seja reconhecido por diversos autores como uma
excepcional ferramenta de auxílio à gestão, existem diversas criticas que pairam
sobre o processo orçamentário, fruto da análise de diversos autores. Os artigos
de Frezatti (2004) e Frezatti (2010), baseados em uma extensa e minuciosa
revisão da literatura existente elencam as seguintes críticas:

Definição de objetivos muito altos ou baixos;

Criação de reservas orçamentárias (superestimando custo e/ou
subestimando

receitas);

Participação superficial dos subordinados;

Centralização do sistema orçamentário (de forma coercitiva e não
coordenada);

Ênfase na redução de custos e não na geração de valor;

Sufoca as iniciativas;

Distanciamento entre planejamento e execução;

Grau de “força do passado” pela utilização frequente de dados históricos;

Rigidez em alguns casos, em que não há revisões frequentes.
Além das críticas destacadas, existem conflitos de agência advindo da diferença
de interesses entre acionistas ou proprietários do negócio e os gestores e
administradores contratados. Dessa forma, o orçamento, quando há uma
remuneração variável ou bonificação para os contratados, ela pode ser atrelada
ao resultado e/ou ao orçamento empresarial e dessa forma pode minimizar tais
divergências. Neste ponto diversos autores questionam o fato de que os
interesses dos gestores podem centrar-se em sua remuneração em detrimento
ao resultado ou perpetuidade da organização. Essas e outras anomalias são
descritas por Lunkes (2003, p. 58), com o destaque de que os orçamentos devem
ser ferramentas de controle para guiar a empresa e permitir alcançar seus
objetivos. Entretanto, destaca que “muitas pessoas os veem, não como um guia,
mas como uma camisa de força”.
[...]
O texto acima foi extraído do Artigo: O ORÇAMENTO COMO FERRAMENTA DE
APOIO AO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: DESAFIOS NA APLICAÇÃO EM
UMA EMPRESA DE MÉDIO PORTE que poderá ser baixado na integra através
do link http://sistema.emprad.org.br/arquivos/26.pdf . Acessado em 12 dez.
2017.
ATIVIDADE PROPOSTA
Caro aluno, após a leitura do texto acima, reúna-se com seus colegas e
desenvolva uma síntese de no máximo 10 linhas, sobre o tema proposto. Busque
evidenciar os pontos chaves capitulo, procurando explorar estes conhecimentos
em sua síntese. Discuta com os demais grupos da sala, e compartilhe através
do chat pelo menos 3 pontos em comuns apresentados pelos grupos.
Questão aberta para o aluno/equipe expressar sua opinião. O aluno deverá
refletir sobre o que julgar importante na leitura do texto e partilhar a através de
nosso chat 3 pontos observados, em comum, entre os grupos.

Ta1 - unopar- Ciê Con - Controladoria Realização: 09/02/2018 19:20 à 09/02/2018 20:50

 

A CONTROLADORIA E O CONTROLLER NO PROCESSO DE GESTÃO
ORGANIZACIONAL
[...]
Controladoria: Aspectos conceituais e históricos

Ciências Contábeis
A controladoria surgiu no início do século XX, nas grandes companhias norte
americanas, com o intuito de promover um rigoroso controle, haja visto que havia
falta deste nas matrizes e filiais.
A Controladoria como área de conhecimento tem uma alta responsabilidade na
construção e manutenção do sistema de informação da gestão da entidade, pois
é responsável por gerar as informações adequadas para a tomada de decisão.
Assegurando-se sempre pelo princípio da continuidade e a procura de um
excelente resultado.
Para obter um eficiente trabalho o Controller necessita de um bom entendimento
de toda área administrativa e deve estar por dentro de tudo que envolve o
mercado financeiro, contudo atualizar-se é a melhor maneira para que nenhum
dado seja esquecido ou mesmo fique fora dos padrões contábeis.
Souza e Borinelli (2009, p. 11), definiram a Controladoria como:
[...] a Controladoria é um conjunto de conhecimentos que se constituem
em bases teóricas e conceituais de ordem operacional, econômica,
financeira e patrimonial, relativas ao controle do processo de gestão
organizacional
Então, Borinelli e Souza categorizaram a Controladoria como uma ciência com
origem em outras categorias, colocando sua particularidade ao seu clima
organizacional, discernindo que a Controladoria é uma área administrativa ou
ciência social.
Para Wahlmann (2003, p. 11):
A Controladoria constitui uma área de Ciências Contábeis composta por um
conjunto de conhecimentos interdisciplinares oriundos da Administração de
Empresas, Economia, Informática, Estatística e, principalmente da própria
Contabilidade.
Neste caso, ele vê a Controladoria como uma área da Contabilidade e da mesma
forma que a área de custos, gerencial, financeira e outras correlatas.
Padoveze (2003, p. 3) considera que “ [...] a Controladoria é a utilização da
Ciência Contábil em toda a sua plenitude”. Dessa forma, o autor tem a certeza e
sustenta seus argumentos baseado que a controladoria é um aprimoramento e
evolução da Contabilidade, e sendo uma ciência social é preciso estar se
atualizando conforme as necessidades. Portanto, verificando e respeitando a
opinião de cada autor, podemos notar que alguns se sujeitaram a expressar e
estabelecer o conhecimento de forma clara e objetiva, devido a dificuldade que
o assunto pede, fica complicado analisá-la por causa da utilização de diversos
instrumentos operacionais.
O Controller acaba tornando-se o responsável pelo projeto e manutenção de um
sistema integrado de informações, que operacionaliza o conceito de que a
contabilidade, como principal instrumento para demonstrar a quitação de
responsabilidade que decorrem da accoutability da empresa e seus gestores, é
suportada pelas teorias da decisão, mensuração e informação. (NAKAGAWA,
1993)
A Controladoria é uma ferramenta que mostrará informações para agregar os
controles, evidenciando os custos e receitas dos resultados operacionais,
conduzindo à organização de sua missão institucional.
Funções da Controladoria
Tem por finalidade auxiliar na área de atuação onde podemos exercer os
conhecimentos numa gestão organizacional. Tratando-se disso, temos as
principais funções e suas respectivas missões:
• PLANEJAMENTO: elaboração de um projeto com o intuito de alcançar
os objetivos almejados.
• ORGANIZAÇÃO: para que esse objetivo seja atingido é essencial uma
excelente estrutura organizacional.
• DIREÇÃO: estabelecer a divisão de tarefas, obedecendo à gestão.
• CONTROLE: medidor do trabalho executado com relação ao propósito da
entidade.
O pressuposto de pesquisa a ser empregado deverá ser capaz de captar as
principais características da função da controladoria da forma como ela é
percebida na prática. Mas ele deverá ser suficientemente flexível para comportar
novos conhecimentos e sugestões de composição para a função da
controladoria, sendo que os progressos desta devem ser integráveis na prática.
(HORVÁTH, 2006)
Portanto essas funções são constatadas em toda organização, estando
praticamente no dia a dia da controladoria para elevar a efetividade da entidade.
Enfim, esse controle se transformou num excelente plano estratégico num
mercado cada dia mais rigoroso e competitivo.

O papel e o objetivo da Controladoria
A Controladoria como órgão complementar de uma corporação organizacional é
incumbida de controlar as consequências dos atos da administração econômica
interna, verificando que os resultados aconteçam e se desenvolvam de forma a
propiciar a continuidade da entidade.
É evidente que o objetivo da controladoria é buscar meios para que o
funcionamento da empresa possa ser avaliado e verificado, mas para isso é
imprescindível analisar as atividades de outras empresas, a fim de demonstrar
ao gestor um parâmetro para o caminho da busca da melhoria nos resultados.
A Controladoria não é apenas um método contábil, ele envolve todo o sistema
de gestão organizacional, a começar do planejamento até o controle efetivo das
operações, assegurando assim uma coleta de dados importante para o
desenvolvimento da missão, com a finalidade de agrupar o máximo de
informações para a tomada de decisão.
[...]
O texto acima foi extraído do Artigo: A CONTROLADORIA E O CONTROLLER
NO PROCESSO DE GESTÃO ORGANIZACIONAL que poderá ser baixado na
integra através do link
http://unifia.edu.br/revista_eletronica/revistas/gestao_foco/artigos/ano2015/cont
roladoria_e_controller.pdf. Acessado em 12 dez. 2017.
ATIVIDADE PROPOSTA
Após a leitura do texto acima, argumente as seguintes questões.
01. Com base no texto acima, e seus conhecimentos sobre o tema, explique com
suas palavras as 4 funções atribuídas a controladoria.
O aluno deverá buscar no texto as funções da controladoria (Planejamento,
Organização, Direção e Controle) e a partir deste e seus conhecimentos, ele
deverá explicar como se dá a atribuição destas funções.
02. Vimos acima, a importância da Controladoria no desenvolvimento
organizacional e administrativo de uma empresa. Considerando seus conceitos,
técnicas, funções e procedimentos, a controladoria pode ser implantada em
qualquer tipo de empresa. Justifique sua resposta pontuando, se houver,
particularidades que possam vir a comprometer ou favorecer a implantação.
O aluno deverá refletir sobre a importância da controladoria e sua aplicabilidade
nos diversos tipos e portes empresarias, destacando o que julgar peculiar quanto
a implantação da controladoria.
03. Destaque pelo menos 3 pontos observados por você que te chamou a
atenção em relação ao nosso tema de estudo, e envie através de nosso chat
Questão aberta para o aluno expressar sua opinião. O aluno deverá refletir sobre
o que julgar importante na leitura do texto e partilhar a através de nosso chat 3
pontos

Ta4 - UNOPAR- Controladoria Realização: 02/06/2020 19:05 à 02/06/2020 20:25

 

Ta4 -unopar- Controladoria Realização: 31/03/2021 19:05 à 31/03/2021 20:25

 

Tomada decisão a respeito da política de vendas e produção da empresa:
Em reunião do comitê de orçamento liderada pelo(a) Controller, foi apresentado a
projeção de vendas e produção da empresa da seguinte forma:

O diretor financeiro ao analisar os dados apresentados pondera que a empresa necessita
de um aumento de 10% (para R$ 170.500,00) no lucro operacional projetado. Para
tanto, a princípio, ele apresenta uma simulação com dois cenários: a) Cenário A; Cenário
B. Esses cenários possuem as seguintes condições.

Cenário	Condições ou critérios
A	a quantidade vendida reduz em 5% e o preço de venda aumenta em 5%
B	a quantidade vendida aumenta em 5% e o preço de venda reduz em 5%

Após o diretor financeiro apresentar essas simulações, durante a reunião, o diretor
comercial aponta para todos a constatação de algumas limitações técnicas que devem
ser analisadas, conforme demonstrado a seguir.

Item	Limitações técnicas da empresa
1.	Limitação de aumento de preço de venda somente em até 3%
2.	A produção está no limite. Se houver possibilidade de aumento de produção, ela não poderá ultrapassar 3%.

Com limite de aumento de preço em 3% e o aumento da produção limitada até 3% o
CEO solicita sugestão de alternativas para o incremento do lucro operacional. O diretor
comercial pondera que o mercado é muito sensível e competitivo e apresenta cenários
adicionais:

Cenário	Condições ou critérios
C	se o preço de venda aumenta em 3%, a quantidade vendida reduz em 5%.
D	se o preço de venda aumenta em 2%, a quantidade vendida reduz em 3%.
E	se o preço de venda aumenta em 1%, a quantidade vendida reduz em 2%.
F	se a quantidade vendida aumenta em 1%, o preço de venda reduz em 2%.
G	se a quantidade vendida aumenta em 2%, o preço de venda reduz em 3%.
H	se a quantidade vendida aumenta em 3%, o preço de venda reduz em 5%.

O comitê de orçamento suspende a reunião e solicita que você Controller faça as
simulações dos cenários apresentados, sugerindo a melhor estratégia de vendas e
produção.
Sabendo que os custos variáveis unitários permanecerão inalterados, bem como os
custos e despesas fixas.
Considerando as informações apresentadas, pede-se:
a) A partir do orçamento padrão, elabore as simulações para os Cenários C, D, E, F,
G e H, estruturando Demonstrações do Resultado do Exercício (DRE) pelo custeio
variável*.
b) Como base nas simulações, cite o cenário mais favorável para a lucratividade.
c) Elabore um parágrafo de análise sobre a simulação do cenário citado no item (B),
justificando a estratégia escolhida.
d) Elabore um parágrafo de recomendação para a capacidade ociosa da empresa,
caso haja.
*Sugestão: para realização do item (a), sugere-se que seja apresentado conforme o exemplo da
estrutura a seguir

ITEM (B):
Neste item, com base nas simulações elaboradas no Item A, o(a) aluno(a) deve avaliar e
mencionar/apontar o cenário mais favorável para a empresa no que tange a lucratividade. O
cenário mais favorável é o cenário C por apresentar maior lucro operacional projetado quando
comparado com os demais cenários.

ITEM (C):
Neste item, com base na simulação apontada no Item B, o(a) aluno(a) deve redigir um
parágrafo de análise sobre o cenário, justificando a escolha deste cenário. O aluno tem a
liberdade para expor a análise como ele quiser, porém segue um exemplo de parágrafo de
análise.
Analisando as simulações nos cenários apresentados pelo Diretor Comercial, diante das
limitações técnicas apresentas, pode-se verificar que a estratégia de aumentar o preço em
3%, mesmo que isso implique numa redução de 5% na produção, é a que apresenta a
melhor margem de contribuição unitária e, que leva a uma lucratividade esperada maior.
Neste cenário a empresa apresentará uma ociosidade de 5%, como o próprio diretor de
produção afirmou, que pode ser aumentada até o limite de mais 3%, totalizando 8% de
ociosidade.
ITEM (D):
Neste item, o(a) aluno(a) deve apresentar uma recomendação para a capacidade ociosa da
empresa. O(A) aluno(a) pode afirmar que, diante da ociosidade analisada no Item C, é de
fundamental interesse que seja desenvolvido novos mercados para uso racional da planta
industrial.
Outras considerações

	Nas simulações desta atividade, em que nenhum cenário é possível aumentar a produção e o preço conjuntamente. O aluno pode desenvolver a atividade forma manual, mas recomenda-se o uso de


aplicativo de planilhas (ex: MS. Excel, Libre Office, Google Planilhas). O uso de
ferramentas de planilhas faz parte do aprendizado do acadêmico e eles devem
desenvolver suas fórmulas ou macros.

AULA ATIVIDADE TUTO

Ta3 -unopar- Controladoria Realização: 24/03/2021 19:05 à 24/03/2021 20:25

 

O ORÇAMENTO COMO FERRAMENTA DE APOIO AO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO:
DESAFIOS NA APLICAÇÃO EM UMA EMPRESA DE MÉDIO PORTE.
1 Introdução
O orçamento empresarial é apontado por Frezatti (2009), como uma ferramenta gerencial das
mais utilizadas nas organizações, tendo dentre suas diversas atribuições, funções de apoio a
tomada de decisões e à gestão. Embora existam diversas críticas ao artefato, e autores que
consideram uma ferramenta obsoleta (GURTON, 1999 e JENSEN, 2001 apud MUCCI, ZARO e
DIENG, 2013), o artefato é amplamente utilizada, como pode ser verificado nos trabalhos de
Ishisaki (2013) e Lunkes, Feliu e Rosa (2011).
Os objetivos deste relato técnico são: verificar como o orçamento empresarial pode ser uma
ferramenta de apoio ao planejamento estratégico e quais os principais desafios de sua aplicação
prática. Para a elaboração deste trabalho, foi realizado um estudo de caso em uma empresa de
médio porte, acompanhando o processo de planejamento estratégico e a elaboração do
orçamento empresarial, para os anos de 2014, 2015 e 2016. Durante esses períodos, foram
consultados os responsáveis pela área de controladoria, os responsáveis de demais áreas da
empresa (suporte às vendas, tecnologia da informação, financeiro e contabilidade, jurídico,
crédito, cobrança, atendimento, recursos humanos, marketing e serviços gerais) e a alta
administração. O trabalho procurou identificar e detalhar a forma como a empresa faz seu
planejamento estratégico, a partir de uma visão holística, e como esse planejamento se
relaciona com o processo orçamentário. Em um segundo momento foi consultada a área de
controladoria, para verificar suas percepções quanto aos processos de planejamento e
orçamento e quais as críticas que a área possui sobre estes. Posteriormente foram consultados
os gestores de outras áreas para verificar qual a sua percepção o acerca dos processos de
planejamento e orçamento. Por fim, em entrevista realizada com a alta gestão, buscou-se sua

percepção acerca dos processos e acerca dos pontos levantados pelas áreas anteriormente
citadas. O relato técnico se apresenta através do seguinte formato: primeiramente é
apresentado referencial teórico, que tem como objetivo trazer discussões e definições acerca
do planejamento estratégico, do orçamento empresarial, das funções da controladoria e das
críticas ao processo de orçamento empresarial; em seguida a metodologia, que descreve a
forma como esse trabalho foi estruturado, em termos de métodos e técnicas para a obtenção
do conhecimento científico; em outro tópico a caracterização da empresa estudada, que
descreve a empresa em que foi realizado o estudo e traz informações sobre como os processos
de planejamento estratégico e orçamento são realizados; resultados obtidos e análise, onde são
apresentadas as percepções dos autores e a divulgação de resultados da pesquisa, a luz da teoria
existente; e por fim as considerações finais, onde os autores puderam tecer seus comentários e
percepções.
2 Referencial Teórico
2.1 Planejamento estratégico
Como afirma Mintzberg (2004), talvez seja estranho perguntar o que é planejamento na
atualidade, considerando a longa popularidade do tema principalmente no ambiente
empresarial. O autor afirma que na década de 1950, na América, o planejamento já se
apresentava em grande parte como um exercício orçamentário. Segundo ele, para gerenciar o
futuro, as organizações devem conhecer o passado, pois através do conhecimento de padrões
históricos é que serão capazes de perceber seus potenciais e as oportunidades. Em síntese,
segundo o autor, o processo de planejamento estratégico consiste em analisar o passado para
agir no presente com a perspectiva de um cenário futuro desejado pela organização. Lunkes
(2003) afirma que o processo de planejamento estratégico pode ser definido como um
planejamento de longo prazo, de maneira geral para um período de 5 anos ou mais, e tem como
finalidade a decisão sobre os objetivos principais da empresa, avaliando os cenários interno e
externo e formulando estratégias para alcançar os objetivos. Terence (2002), após a exploração
de conceitos por diversos autores, define o planejamento estratégico como “processo gerencial
que examina as questões principais da organização, considerando a análise do ambiente externo
e interno, determinando um rumo amplo para a organização”.
Segundo Oliveira (2010), a responsabilidade pela elaboração do plano estratégico é dos níveis
mais altos na organização e se refere à definição dos objetivos e diretrizes, além da escolha por
estratégias que permitam alcançar os objetivos traçados. A alta administração é responsável
pela elaboração do plano e por sua execução e acompanhamento.
2.2 Orçamento empresarial
O orçamento empresarial tem sido uma das ferramentas mais amplamente utilizadas no apoio
à tomada de decisões e suporte a gestão (FREZATTI, 2009). Em seu trabalho, Ishiaki (2003)
destaca que na região pesquisada, no Vale do Paraíba-SP, 98,9% das grandes empresas, 82,5%
das empresas médias e 68,2% das empresas de pequeno porte faziam uso do orçamento
empresarial em setembro e outubro de 2001, quando foi realizada a pesquisa, o que demonstra
que é uma ferramenta amplamente utilizada, principalmente para empresas de maior porte,
que normalmente possuem uma gestão mais profissionalizada. Frezatti (2009) define que o
orçamento é parte do processo de gestão empresarial como um plano financeiro para alcançar
a estratégia em um determinado período, e o destaca-se como sendo um dos pilares da gestão
e uma ferramenta importante para o alcance do accountability. Lunkes (2003) ressalta ainda
que além do orçamento servir como referência para a avaliação do desempenho e do
alinhamento com os planos, ele permite a apuração do resultado por área de responsabilidade
(centro de custos, unidade de negócio, entre outros), desempenhando um papel de controle
através dos sistemas de custos e contabilidade.
Frezatti et. al (2010, p.193) destacam que o orçamento empresarial é subordinado ao
planejamento estratégico da organização, sendo importante entendê-lo no processo de
planejamento, definindo: “qual o papel, grau de importância e forma que os gestores desejam
dar e qual a extensão do processo”.
Figura 1 - Do orçamento empresarial ao orçamento perpétuo.

A figura 1 representa a evolução histórica dos processos orçamentários, no decorrer do século
XX. O primeiro tipo apresentado é o Orçamento Empresarial, que se caracterizava por projetar
recursos com base nos objetivos e que era acompanhado comparando-se à contabilidade. O
Orçamento Contínuo foi o modelo seguinte, que consistia na renovação de períodos passados e
o acréscimo de novo período. O Orçamento de Base Zero é um modelo em que não se utilizam
as bases históricas como parâmetro para o orçamento, sendo que todos os novos gastos
precisam ser justificados. O Orçamento flexível baseia-se na projeção de cenários com níveis de
atividades diferentes, projetando resultados para cada nível de atividade. Na mesma linha, o
Orçamento por Atividades, caracteriza-se por projetar os recursos para cada nível de atividade,
utilizando-se de direcionadores, como acontece no ABC – Custeio Baseado em Atividades. O
Orçamento Perpétuo, que surgiu no início do século XX, consiste em uma projeção de recursos
com base em eventos-chave, com base nas relações de causa e efeito entre os processos
correntes.
2.3 Funções da Controladoria
Segundo Almeida (2001), a controladoria pode ser entendida sob dois enfoques: a controladoria
como área do conhecimento e a controladoria como unidade organizacional da empresa. A
primeira ocupa-se do estabelecimento da base conceitual, os fundamentos, conceitos,
princípios e métodos. Já a segunda, organizada como órgão administrativo com missão, funções
e princípios delineados pelo modelo de gestão da organização.
Ao longo dos últimos anos muito se discutiu a cerca das funções da controladoria nas
organizações. Figueiredo e Caggiano (1997) definem como funções da controladoria: “Delinear,
estabelecer e manter o sistema de contabilidade geral e de custos em todos os níveis da
empresa, inclusive em todas as divisões, mantendo registros de todas as transações financeiras
nos livros contábeis de acordo com os princípios de contabilidade e com finalidade de controle
interno”.
Segundo Padoveze (2012, p. 28) “a missão da controladoria é apoiar todos os gestores da
entidade, partindo da alta administração, nas suas funções decisórias e operacionais, tendo
como foco o retorno do investidor”. Mosimann e Fisch (1999) dentro de uma visão de gestão
econômica entendem que “a missão da controladoria é otimizar os resultados econômicos da

empresa para garantir sua continuidade, por meio da integração dos esforços das diversas
áreas”.
Apesar dessas afirmações Beuren (2002, p. 21) afirma que “[...] a literatura não tem apresentado
uma nítida definição de controladoria. As diversas abordagens têm seu foco mais voltado às
capacidades requeridas para o exercício da função”.
Oliveira, Perzes Junior e Silva (2002) entendem que a discussão em torno de questões que
fundamentam o papel da controladoria refletem a relevância que ela tem no cenário atual, e as
funções e atividades exercidas pela moderna Controladoria tornaram-se fatores vitais para o
controle e planejamento a médio e longo prazos de qualquer tipo de organização, com ou sem
finalidades lucrativas (OLIVEIRA; PEREZ JUNIOR;SILVA,2002).
Ainda que não se encontre consenso sobre o conceito de controladoria e tampouco sobre suas
funções, parece ser convergente o posicionamento dos autores das mais diversas obras que a
controladoria é essencial no processo de gestão.
Borinelli, olhando para a Controladoria como a área responsável pela tecnologia de gestão
afirma que (2006, p. 136), “a premissa da contabilidade empresarial estratégica reconhece que,
nas empresas modernas, o escritório de controller é o centro de inteligência estratégica do
negócio”. E complementa dizendo que a controladoria “se materializa, nas organizações por
meio de diversas atividades que formam um conjunto de processos relativos às funções de
controladoria”. Ou seja, as funções controladoria surgem independentemente da existência do
departamento e contribuem com o processo de gestão.
Destaca-se, por fim que entre as funções identificadas como de responsabilidade da
Controladoria encontram-se acompanhar e suportar os processos de planejamento estratégico
e operacional (FREZATTI; 2009)
2.4 Críticas ao Orçamento Empresarial e Desafios
Embora o orçamento seja reconhecido por diversos autores como uma excepcional ferramenta
de auxílio à gestão, existem diversas críticas que pairam sobre o processo orçamentário, fruto
da análise de diversos autores. Os artigos de Frezatti (2004) e Frezatti (2010), baseados em uma
extensa e minuciosa revisão da literatura existente elencam as seguintes críticas:

Definição de objetivos muito altos ou baixos;
 Criação de reservas orçamentárias (superestimando custo e/ou subestimando
 receitas);
 Participação superficial dos subordinados;
 Centralização do sistema orçamentário (de forma coercitiva e não coordenada);
 Ênfase na redução de custos e não na geração de valor;
 Sufoca as iniciativas;
 Distanciamento entre planejamento e execução;
 Grau de “força do passado” pela utilização frequente de dados históricos;
 Rigidez em alguns casos, em que não há revisões frequentes.
Além das críticas destacadas, existem conflitos de agência advindo da diferença de interesses
entre acionistas ou proprietários do negócio e os gestores e administradores contratados. Dessa
forma, o orçamento, quando há uma remuneração variável ou bonificação para os contratados,
ela pode ser atrelada ao resultado e/ou ao orçamento empresarial e dessa forma pode
minimizar tais divergências. Neste ponto diversos autores questionam o fato de que os
interesses dos gestores podem centrar-se em sua remuneração em detrimento ao resultado ou
perpetuidade da organização. Essas e outras anomalias são descritas por Lunkes (2003, p. 58),
com o destaque de que os orçamentos devem ser ferramentas de controle para guiar a empresa
e permitir alcançar seus objetivos. Entretanto, destaca que “muitas pessoas os veem, não como
um guia, mas como uma camisa de força”.
[...]

O texto acima foi extraído do Artigo: “O Orçamento como Ferramenta de Apoio ao Planejamento Estratégico: Desafios na Aplicação em uma Empresa de Médio Porte”, acessível por meio do seguinte link: https://bit.ly/2LX4Znl . Acesso em: jan. 2021.

Considerando as informações apresentadas no texto e com base nos seus
conhecimentos, pede-se:
a) Desenvolva uma síntese de pelo menos 15 linhas sobre o tema proposto. Busque
evidenciar os pontos chaves apresentados no texto, procurando explorar estes
conhecimentos em sua síntese.

b) Compartilhe por meio do chat pelo menos três (3) pontos que você julga
relevante, entre os pontos abordados no texto.

Isto posto, quanto ao controle da ação empresarial, pede-se:
a) Preenchendo os quadros abaixo, analise cada afirmação apresentada abaixo
assinalando-as como CORRETAS (C) ou INCORRETAS (I). E justifique cada
afirmação, de maneira objetiva, explicando os motivos delas serem corretas ou
não.

Afirmação 1	C	I
Para que uma organização realize o controle organizacional, não é necessária a existência de objetivos e planos previamente delimitados, já que seu foco de análise se restringe aos resultados alcançados pela empresa.
Justificativa:

Afirmação 2	C	I
Para o nível institucional da organização, o tipo de controle a ser empregado é o controle tático.
Justificativa:

Afirmação 3	C	I
O controle organizacional não serve, em nenhuma hipótese, para controlar e limitar a autoridade exercida dentro da organização, já que seu foco é na padronização da qualidade dos produtos e serviços, e não nas pessoas.
Justificativa:

Afirmação 4	C	I
O controle permite que haja a mensuração e a avaliação dos resultados gerados por planejamento, organização e direção.
Justificativa:

Afirmação 5	C	I
Como o nível operacional trabalha no curto prazo, nele a ação corretiva não é uma fase do controle, sendo realizada apenas no nível institucional e intermediário.
Justificativa:

Ta2 -unopar - Controladoria Realização: 17/03/2021 19:05 à 17/03/2021 20:25

 

A sigla SWOT significa: Strengths (Forças), Weaknesses (Fraquezas), Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças), cujo conjunto destes itens é conhecido como Análise FOFA ou Matriz SWOT.

A seguir, é apresentado a você os aspectos de um hotel e seus fatores políticos,
econômicos, sociais, ambientes e legais.
Contexto:
Um hotel, localizado na cidade de Curitiba/PR de categoria intermediária, 4 estrelas,
apresenta as seguintes características, na qual possui:
a. Uma tarifa diária de R$ 100,00, sendo 10% abaixo da média da concorrência
local;
b. A localização em cerca de 30 min do Aeroporto Internacional Afonso Pena
(Pinhais/PR);
c. Uma estrutura de 50 suítes, com ocupação média diária de 47 unidades;
d. Suítes confortáveis, com instalações convencionais;
e. Funcionários que não falam inglês, mas entendem um pouco o espanhol;
f. Cozinheiros formados para cozinhas internacionais;
g. Agentes de segurança e vídeo monitoramento no lobby e estacionamento;
h. Relacionamento com agências de turismos, casas de shows e passeios diversos,
inclusive viagens ao litoral;
i. A expectativa de um grande evento esportivo na cidade que terá uma semana
de competições no mês de junho.

Lista dos fatores e fenômenos externos associados à realização de um evento de
grande porte na cidade.
Fatores Políticos:

 	Realização de cinco jogos principais no mês de junho. Possível sede dos jogos em competições futuras, no médio e longo prazo.
Fatores Econômicos:
	Vinda de grande número de turistas torcedores, aquecendo a indústria de turismos, hotelaria e entretenimento na cidade, ou seja, gerando um aumento da demanda;
Fatores Sociais:
	Há uma ansiedade dos turistas para conhecer e aproveitar a cidade de Curitiba, considerada uma cidade modelo; Hóspedes com costumes, idiomas e paladares diferentes, por virem de diversos regiões do país e até mesmo de outros países; Possível aumento da violência urbana, devido ao volume de pessoas aglomeradas nos eventos;


Fatores Ambientais:
  	Possível colapso das condições de tráfego urbano; Inauguração de hotéis de baixo custo; Período de inverno com previsão de baixas temperaturas;
Fatores legais:
	A indústria hoteleira deve estar adaptada para acessibilidade de Pessoa com Deficiência (PcD), o que envolve adequações em suítes, elevadores, restaurantes, entre outros. A indústria do turismo deve combater o turismo sexual de menores;


Considerando as informações apresentadas, com base no contexto e nos fatores
listados, pede-se:
a) Caro aluno, após a leitura do texto acima, com base no contexto e nos fatores
listados, elenque os impactos positivos e negativos para a indústria moveleira,
agrupando-os nos seguintes tópicos: i) Oportunidades; ii) Ameças ou Riscos; iii)
Pontos Fortes; iv) Pontos Fracos. *
b) Com base no agrupamento realizado anteriormente, estruture uma Matriz
SWOT, correlacionando as variáveis internas e externas, desde que tenham uma
forte coerência de causa-consequência entre elas. **.
*Sugestão 1: para realização do item (a), sugere-se que o agrupamento dos tópicos seja
estruturado em tabela, conforme o exemplo a seguir.

Oportunidades (O)	Ameaças (T)
O1 –xxxx	T1 – xxx
O2 –xxxx	T2 - xxx
...	...
...	...
...	...
...	...

Pontos Fortes (S)	Pontos Fracos (W)
S1 –xxxx	W1 – xxx
S2 –xxxx	W2 - xxx
...	...
...	...
...	...
...	...

**Sugestão 2: para realização do item (b), as variáveis internas e externas devem ser
correlacionadas, por isso sugere-se que a construção da matriz siga a seguinte estrutura

Pontos Fortes (S)	Pontos Fracos (W)
Oportunidades (O)
Ameaças (T)

Exemplo de Matriz Correlacionada

Pontos Fortes (S) S1 – Tarifa 10% abaixo da média;	Pontos Fracos (W)
Oportunidades (O) O1 – Aumento da demanda hoteleira;	CRESCIMENTO (O + S) O1+S1 – Tarifa competitiva do hotel para o aumento da demanda;	REFORÇO (O + W)
Ameaças (T)	DEFESA (T + S)	VULNERABILIDADE (T+W)

ITEM (A):
O aluno(a) deve elencar as oportunidades, ameaças, pontos fortes e pontos fracos que ele
identifica, considerando o contexto e os fatores apresentados. Não uma quantidade especifica
de itens que ele pode listar, pois o volume de itens depende da capacidade de interpretar os
fatores e refletir sobre o que eles podem impactar na empresa, no entanto apresenta-se abaixo
um exemplo de resposta a questão com o agrupamento dos tópicos, conforme recomendado
pela atividade.

Oportunidades (O)	Ameaças (T)
O1 – Aumento da demanda hoteleira;	T1 – Hóspedes de costumes, idiomas e paladares variados;
O2 – Necessidade do conhecer Curitiba;	T2 – Aumento da violência urbana na cidade;
T3 – Colapso do trânsito;
T4 – Inauguração de hotéis, hostes de baixo custo;
T5 – Falta de certeza das olimpíadas e paraolimpíadas;
T6 – Falta de acessibilidade no hotel;

Pontos Fortes (S)	Pontos Fracos (W)
S1 – Tarifa 10% abaixo da média;	W1 – Não há capacidade ociosa (taxa de ocupação em 95%);
S2 – Fácil acesso ao aeroporto;	W2 – Suítes com estrutura padrão;
S3 – Serviço de restaurante com cardápio internacional;	W3 – Funcionários só falam português;
S4 – Parceria com casa de shows e passeios	W4 – Sistema de segurança falho e pouco;

ITEM (B):
Neste item, o aluno(a) deve correlacionar as variáveis externas com as variáveis internas,
apresentando uma forte coerência de causa e consequência.

Pontos Fortes (S) S1 – Tarifa 10% abaixo da média; S2 – Fácil acesso ao aeroporto; S3 – Serviço de restaurante com cardápio internacional; S4 – Parceria com casa de shows e passeios.	Pontos Fracos (W) W1 – Não há capacidade ociosa (tx ocupação de 95%); W2 – Suítes com estrutura padrão; W3 – Funcionários só falam português; W4 – Sistema de segurança falho e pouco;
Oportunidades (O) O1 – Aumento da demanda hoteleira;	CRESCIMENTO (O + S) O1+S1 – Tarifa competitiva do hotel para o aumento da demanda;	REFORÇO (O + W) O1+W1 – O hotel não pode absorver o incremento da demanda;
Ameaças (T) T1 – Hóspedes de costumes, idiomas e paladares variados; T2 – Aumento da violência urbana na cidade; T3 – Colapso do trânsito; T4 – Inauguração de hotéis, hostes de baixo custo; T5 – Falta de certeza das olimpíadas e paraolimpíadas; T6 – Falta de acessibilidade no hotel;	DEFESA (T + S) T1+S3 – Experiência do hotel em cozinha internacional; T3+S2 – Rapidez para chegar ao hotel, em trânsito caótico; T4+S1 – Hotel preparado para possível guerra de preço;	VULNERABILIDADE (T+W) T1+W3 – Front line do hotel despreparado para se comunicar com estrangeiros; T2+W4 – Possível ocorrência de furtos em ambientes não monitorados do hotel; T5+W2 – Hotel não adaptado a deficientes e acompanhantes; T5+W1 – A falta de certeza de outros eventos inibe expansão de leitos;

Destaca-se que esta matriz SWOT é um exemplo de possível resolução. Por isso o(a) aluno(a)
pode trilhar outro percurso e apresentar outros conjuntos de itens conforme a interpretação
dele. No entanto, deve-se constar os itens de Oportunidades, Ameaças, Pontos fortes e Pontos
Fracos.
O(a) aluno(a) pode apresentar maior ou menor nível cruzamento de cruzamento de itens e
apresentação de variáveis. Verifique a pertinência do que ele apresentar. Se ele desejar, ele
pode até mesmo elaborar planos operacionais para implementação das análises com mais
detalhamento.
Considerando a Matriz SWOT estruturada na Atividade1, pede-se:
a) Discuta com os colegas, se possível, e compartilhe por meio do chat pelo menos
dois (2) itens que se destacam entre todos os pontos listados nos quadrantes da
Matriz.