Papéis dos Administradores

 O estudo foi feito por Mintzberg em um famoso trabalho que mostrou como seriam realmente as atividades e os papéis representados por gestores no seu dia a dia.

Ao contrário do que muitos pensavam, os administradores não fariam muitas reflexões metódicas antes de tomar uma decisão, nem mesmo seguiriam a sequência lógica das funções da administração.

Para ele, os administradores recebem autoridade formal quando assumem seus cargos. E esses cargos por sua vez lhes dariam status.

Essa posição de autoridade e status os forçaria a criar e manter relações interpessoais com subordinados, clientes, superiores, entre diversos públicos dentro e fora da organização.

Por sua vez, esses relacionamentos interpessoais lhes dariam diversas informações que seriam importantes no processo de tomada de decisão, parte essencial do trabalho de cada administrador.

A seguir, podemos ver o relacionamento entre os principais papéis dos administradores (SOBRAL & PECI, 2008):

O estudo foi feito por Mintzberg em um famoso trabalho que mostrou como seriam realmente as atividades e os papéis representados por gestores no seu dia a dia.

Ao contrário do que muitos pensavam, os administradores não fariam muitas reflexões metódicas antes de tomar uma decisão, nem mesmo seguiriam a sequência lógica das funções da administração.

Para ele, os administradores recebem autoridade formal quando assumem seus cargos. E esses cargos por sua vez lhes dariam status.

Essa posição de autoridade e status os forçaria a criar e manter relações interpessoais com subordinados, clientes, superiores, entre diversos públicos dentro e fora da organização.

Por sua vez, esses relacionamentos interpessoais lhes dariam diversas informações que seriam importantes no processo de tomada de decisão, parte essencial do trabalho de cada administrador.

A seguir, podemos ver o relacionamento entre os principais papéis dos administradores (SOBRAL & PECI, 2008):

O estudo foi feito por Mintzberg em um famoso trabalho que mostrou como seriam realmente as atividades e os papéis representados por gestores no seu dia a dia.

Ao contrário do que muitos pensavam, os administradores não fariam muitas reflexões metódicas antes de tomar uma decisão, nem mesmo seguiriam a sequência lógica das funções da administração.

Para ele, os administradores recebem autoridade formal quando assumem seus cargos. E esses cargos por sua vez lhes dariam status.

Essa posição de autoridade e status os forçaria a criar e manter relações interpessoais com subordinados, clientes, superiores, entre diversos públicos dentro e fora da organização.

Por sua vez, esses relacionamentos interpessoais lhes dariam diversas informações que seriam importantes no processo de tomada de decisão, parte essencial do trabalho de cada administrador.

A seguir, podemos ver o relacionamento entre os principais papéis dos administradores (SOBRAL & PECI, 2008):

Portanto, cada administrador desempenharia diversos papéis na organização, que poderiam ser classificados ou agrupados em três categorias: interpessoais, informacionais e decisórios.

Os papéis interpessoais seriam aqueles que envolvem as diversas relações do gestor com clientes, chefes e subordinados. Todo gestor interage com diversas pessoas em seu dia a dia.

Já os papéis informacionais envolvem a coleta, o processamento e a comunicação de informações. Finalmente, temos os papéis decisórios, que envolvem a forma como os gestores utilizam essas informações na tomada de decisão.

A seguir, temos cada um desses papéis em mais detalhes, com suas atividades principais (MINTZBERG, 1990 apud SOBRAL & PECI, 2008):

Papel		Descrição	Exemplo de Atividades
Interpessoais	Símbolo	Representação simbólica do grupo ou da organização, atuando como uma referência.	Representação da organização em cerimônias e solenidades; assinatura de documentos legais; acompanhamento de visitantes.
	Líder	Direção das atividades dos subordinados, levando-os à realização dos objetivos.	Realização de todas as atividades que envolvam as relações com os subordinados (persuasão, motivação, orientação etc.).
	Elemento de ligação	Desenvolvimento de uma teia de relações que permita o intercâmbio de informações.	Manutenção de redes de contatos com o exterior; acompanhamento da correspondência; construção de coalizões e alianças.

 

Informacionais	Monitor	Coleta e análise da informação sobre a organização e seu ambiente.	Leitura de periódicos e de relatórios; manutenção de contatos pessoais; participação em eventos e conferências.
	Disseminador	Partilha de informação com os subordinados por meio de redes de comunicação interna.	Reuniões formais ou informais com o grupo; telefonemas e e-mails informativos; divulgação de memorandos e newsletters.
	Porta-voz	Transmissão para o exterior das estratégias, políticas, atividades e resultados da organização.	Comunicados de imprensa; entrevistas à mídia; participação em reuniões de acionistas ou com outros grupos de interesse externo.

 

Decisórios	Empreendedor	Identificação de oportunidades que potencializem o desenvolvimento da organização.	Reuniões de brainstorming com os subordinados; implementação de projetos; desenvolvimento de novas iniciativas empresariais.
	Solucionador de conflitos	Resolução de conflitos ou de problemas que impeçam o desenvolvimento normal da atividade.	Ações corretivas em disputas ou crises; resolução de conflitos entre subordinados; auxílio aos subordinados durante processos de mudança ou crise.
	Administrador de recursos	Alocação dos recursos organizacionais em função dos objetivos e necessidades.	Realização de todas as atividades que envolvam o orçamento e a programação do trabalho dos subordinados.
	Negociador	Representação da organização ou grupo nas principais negociações	Negociação com sindicatos de condições de trabalho; negociação com fornecedores, clientes ou instituições financeiras.

 

Níveis organizacionais

  Um dos conceitos mais utilizados no estudo da Administração é o dos níveis organizacionais. O nível organizacional, ou hierárquico, é um bom indicador do enfoque do trabalho de um administrador em uma organização. Os administradores são classificados em três níveis hierárquicos: estratégico, tático e operacional (DAFT, 2005).

O nível estratégico é o mais alto da hierarquia, no qual os gestores da alta cúpula (presidentes, diretores etc.) decidem os temas que afetam a organização de modo global.

As tendências mais importantes na regulação governamental, o comportamento dos concorrentes, a mudança nos costumes dos consumidores, o clima e a cultura organizacional, bem como as estratégias e políticas da organização são alguns dos temas trabalhados por estes administradores.

No nível tático estão incluídos os gerentes ou chefes de divisão. Nessa posição o administrador é responsável por uma área da organização (gerência de recursos humanos, gerência financeira, divisão de produtos infantis etc.) e tem a função de implementar as estratégias e políticas decididas no nível acima.

Eles devem saber se relacionar com outros gerentes e com seus subordinados, resolvendo conflitos e motivando seus funcionários. Sua preocupação normalmente é com o médio prazo.

Já no nível operacional os administradores estão focados no curto prazo e em tarefas específicas, como a produção de bens e serviços. Entre seus ocupantes podemos encontrar supervisores e chefes de equipe.

Eles devem seguir as regras e diretrizes estabelecidas no nível tático, motivando seus funcionários da “linha de frente” para que façam seu trabalho de maneira eficiente.

PROVA DE PLANEJAMENTO FINANCEIRO E ORÇAMENTÁRIO DA UNOPAR E ANHANGUERA #PROVA4 #PARTE2

via https://youtu.be/HnTppgsrskQ

O QUE SÃO DISFUNÇÕES DA BUROCRACIA?

 Uma das principais pegadinhas quando falamos de teoria da burocracia é a famosa confusão que as bancas tentam criar misturando as características da teoria da burocracia (seu ideal) com as disfunções da burocracia (no popular: os problemas que ocorrem na prática).

Atualmente, chamar alguém de burocrata é quase como falar mal da mãe dele! É um termo pejorativo, que reflete o desgosto com os problemas que as organizações têm ao tratar com os seus clientes.

É muito comum ouvirmos algo assim: “que burocracia dos infernos... não aguento mais isso”. Isso decorre das nossas experiências com os excessos da burocracia: o que deu errado. Entretanto, a burocracia foi um passo adiante em sua época, e as bancas de concurso adoram tentar pegar o candidato nesses tópicos.

O que você deve levar para sua prova é o seguinte: a teoria da burocracia é um ideal. Seus problemas não fazem parte do “modelo”. Só se lembrem dos defeitos da burocracia quando a banca falar de suas disfunções, ok?

Quais são as principais disfunções? A primeira delas é a desconfiança com que são tradados os funcionários e os clientes. A ideia é a de que os empregados devem ser controlados em detalhes: com isso, os regulamentos são inúmeros e específicos.

Desenvolvem-se controles de processos e procedimentos para tentar evitar os desvios. As pessoas não têm poder de manobra, de liberdade de escolha da melhor estratégia para resolver um problema ou atender seus clientes!

Devem seguir normas, ler manuais. Se tomarem uma decisão fora do “padrão”, serão responsabilizados, mesmo que a decisão tenha resultado em uma solução inovadora.

Não é de estranhar que o funcionário nesse modelo tenha medo de arriscar. Em pouco tempo, estará mais preocupado em seguir os regulamentos do que em atender bem aos seus clientes, o que gera uma organização autorreferida, voltada para dentro.

Naturalmente, esse padrão de comportamento produz uma instituição rígida, sem flexibilidade para adaptar-se ao ambiente externo e aos novos desafios.

A hierarquia excessiva também causa problemas. Em uma estrutura com muitos níveis hierárquicos, a tomada de decisão fica mais lenta. Isso acontece porque muitas pessoas devem ser envolvidas para que a informação chegue ao tomador de decisão (na cúpula).

A necessidade de formalizar todas as comunicações e tornar manuais os processos também propicia um ambiente pouco inovador. As ideias fluem com dificuldade e as resistências ao “novo” intensificam-se.

Além disso, os gerentes de cada área acabam perdendo a noção do todo, dos interesses da instituição e passam a buscar somente os interesses imediatos de cada setor.

Assim, as principais disfunções da burocracia são:

TEORIA DA BUROCRACIA DE MAX WEBER

 A teoria da burocracia foi uma das quais buscou moldar uma nova maneira de gerir uma instituição mais adequada aos novos tempos. As sociedades capitalistas modernas necessitavam de um modo mais racional de gerir uma organização.

Para enfrentar desafios maiores, normais em uma economia de mercado, as empresas precisavam maximizar seus recursos e ter maior estabilidade e previsibilidade em suas operações e processos de trabalho.

Portanto, Max Weber gerou essa teoria administrativa com o objetivo de uma administração mais ajustada aos novos desafios do Estado moderno e das grandes empresas, a fim de combater o desperdício, a ineficiência e a corrupção (RENNÓ, 2013).

A burocracia significa, basicamente, um modelo em que o “escritório” ou os servidores de carreira seriam os “comandantes” ou detentores do poder. A base dessa teoria seria a implementação de uma gestão mais racional e impessoal, visando ao aumento consistente da produção. As características principais da burocracia são:

Logo, os administradores teriam de abandonar uma forma de administrar pautada nos costumes e no “achismo” para basear-se em normas, regulamentos, que seriam aplicados a todos de acordo com seu cargo e função na empresa.

A meritocracia passa a ser enfatizada. Cada trabalhador deve ser contratado por seus méritos, promovido por seus resultados e ter uma carreira estruturada.

Cada funcionário seria treinado para exercer suas funções e remunerado em dinheiro (e não em honrarias, em troca de alguma benesse etc.). A ideia é a de que o trabalho na empresa deve ser a ocupação principal do indivíduo.

Outro aspecto importante é o da impessoalidade. Esse conceito foi importante para que pudéssemos evitar ao máximo as emoções no momento de tomar decisões.

A ideia é a de que devemos tratar as pessoas de acordo com normas e critérios predefinidos. A isonomia do tratamento busca, assim, a contratação das pessoas certas e a construção de um processo racional na promoção das pessoas, além de evitar favoritismos e tratamentos desiguais.

A comunicação formal teria um papel de ajudar nessa impessoalidade. Todas as informações deveriam ser transmitidas de uma maneira padronizada, com uma linguagem harmonizada. Não deveriam existir espaços para as fofocas e para os boatos.

Essa maneira de administrar com base em normas é fundamental para outro aspecto da burocracia: a noção de hierarquia. Cada pessoa manda de acordo com o cargo – é ele quem concentra o poder. Esta também é uma teoria que dá ênfase à estrutura organizacional.

A organização deve ser estruturada hierarquicamente, ou seja, cada nível tem a autoridade e a responsabilidade definidas em regras. Dessarte, seu superior tem o poder e a autoridade concedidos a ele por deter um cargo acima do seu. O dever de obediência é relacionado ao cargo e não à pessoa (ANDRADE; AMBONI, 2011).

Esse conceito acabou por criar empresas com diversos níveis hierárquicos, o que chamamos de estrutura verticalizada, com as decisões tomadas no topo da organização e transmitidas por diversos “elos” da empresa até chegar ao nível operacional.

Dimensões burocráticas	Características básicas
Normas e Regulamentos	São regras gerais escritas, que determinam os procedimentos formais e definem como a organização deve funcionar.
Divisão do trabalho	É um instrumento que possibilita a sistemática especialização de alto grau e determina o emprego de pessoas tecnicamente qualificadas, garantindo, assim, a eficiência da organização. Na organização burocrática, todo trabalho deve ser fracionado e segmentado.
Hierarquia da autoridade	Objetiva proporcionar uma estrutura hierárquica na organização. As pessoas executam suas atribuições dentro de um sistema de controle escalar, indo do topo à base da pirâmide.
Relações impessoais	A obediência é ao cargo, não à pessoa, de modo que a disciplina e as decisões não sofrem interferência alheia à racionalidade no alcance dos objetivos da organização.
Especialização da administração	Há uma separação entre o dono do capital e o dirigente. Quem administra a organização é um profissional qualificado para o cargo. O administrador é selecionado pela sua capacidade técnica, recebe um salário e pode ser demitido.
Formalismo das comunicações	Esse procedimento objetiva adequar a documentação de forma que as comunicações sejam interpretadas univocamente.
Rotinas e procedimentos	A burocracia estabelece que as regras e as normas técnicas sejam fixadas para cada cargo. O ocupante do cargo está sujeito às imposições da burocracia, não podendo agir de forma independente.
Profissionalização do participante	Na organização burocrática, os participantes são profissionais pelos seguintes motivos: cada funcionário é um especialista no seu cargo; o funcionário é um ocupante do cargo, que é sua principal atividade; ele é escolhido por sua capacidade e competência técnica; seu tempo de permanência é indefinido; e ele é recompensado dentro da organização por sua competência, por meio de um plano de carreira.
Previsibilidade do funcionamento	Todos os funcionários devem comportar-se de acordo com as normas e os regulamentos. Daí o caráter de previsibilidade do comportamento dos seus membros. A visão burocrática é de padronização, não havendo tratamento diferenciado.
Competência técnica	A seleção para admissão do funcionário é baseado no mérito técnico, sem preferências pessoais.

 

A teoria clássica de Henry Fayol

 A teoria clássica de Henry Fayol é outra das teorias administrativas (com a administração científica e a teoria da burocracia) classificada dentro do que se chama a abordagem clássica ou a Escola Clássica.

Fiquem atentos, pois muitas bancas costumam cobrar esse entendimento. Assim, a teoria clássica não é o mesmo que Escola Clássica de Administração, que também abrange outras teorias.

O contexto dessa teoria clássica foi o mesmo da industrialização e das mudanças nas relações de trabalho. Contudo, o foco foi outro! Se Taylor estava mais preocupado com a execução das tarefas, Fayol estava focado na estrutura organizacional (CHIAVENATO, 2011).

Fayol tinha uma visão mais ampla do trabalho de “administrar” uma organização. O objetivo dele era aumentar a eficiência das empresas mediante uma melhor forma de administrá-las. Por meio dos estudos da departamentalização, via os departamentos como partes da estrutura da organização.

Foi, portanto, um dos pioneiros no que se chamou de teóricos fisiologistas da administração. Assim, o escopo do trabalho do administrador foi bastante ampliado dentro da visão de Fayol (RENNÓ, 2013).

omo a função administrativa deveria coordenar as demais funções da organização, Fayol preocupou-se em detalhar o que seria o trabalho dos gestores.

Ele chamou o conjunto de atividades dos administradores de processo administrativo: as funções próprias de um administrador. De acordo com Fayol (1955, apud CHIAVENATO, 2009), são elas:

Prever

Visualizar o futuro e traçar o programa de ação em médio e longo prazos.

Organizar

Constituir a estrutura material e humana para realizar o empreendimento da empresa.

Comandar

Dirigir e orientar o pessoal para mantê-lo ativo na empresa.

Coordenar

Ligar e harmonizar todos os atos e todos os esforços coletivos.

Controlar

Cuidar para que tudo se realize de acordo com os planos da empresa.

Para ele, cada administrador, não importando sua posição hierárquica, deveria saber utilizar cada uma dessas funções administrativas em suas atividades. Ou seja, desde o presidente até um gerente subalterno.

Outra contribuição importante foi a criação dos princípios da administração (CERTO; CERTO, 2006). De acordo com ele, existem quatorze princípios gerais da administração (FAYOL, 1955, apud CHIAVENATO, 2009):

1)Divisão do trabalho: consiste na especialização das tarefas e das pessoas para aumentar a eficiência.

2)Autoridade e responsabilidade: autoridade é o direito de dar ordens e o poder de esperar obediência. A responsabilidade é uma consequência natural da autoridade e significa o dever de prestar contas.

3)Disciplina: depende de obediência, aplicação, energia, comportamento e respeito aos acordos estabelecidos.

4)Unidade de comando: cada empregado deve receber ordens de apenas um superior.

5)Unidade de direção: uma cabeça e um plano para cada conjunto de atividades que tenham o mesmo objetivo.

6)Subordinação dos interesses individuais aos gerais.

7)Remuneração do pessoal: deve haver justa e garantida satisfação para os empregados e para a organização em termos de retribuição.

8)Centralização: refere-se à concentração da autoridade no topo da hierarquia da organização.

9)Cadeia escalar: linha de autoridade que vai do escalão mais alto ao mais baixo da hierarquia.

10)Ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar.

11)Equidade: amabilidade e justiça para alcançar a lealdade dos empregados.

12)Estabilidade do pessoal: a rotatividade do pessoal é prejudicial para a eficiência da organização.

13)Iniciativa: a capacidade de visualizar um plano e assegurar pessoalmente seu sucesso.

14)Espírito de equipe: a harmonia e união entre as pessoas são grandes forças para a organização.

Assim como na administração científica, a teoria clássica também tinha uma abordagem de sistema fechado, pois não focava nos fatores externos da organização.

Outrossim, tinha como princípio a ideia de que as pessoas seriam motivadas por meio de incentivos financeiros, ou seja, o conceito do homo economicus também estava presente.

A teoria clássica não se preocupou com os aspectos ligados aos indivíduos, por exemplo, comunicação, motivação e liderança foram pouco tratados (CERTO; CERTO, 2006). Somente com a teoria das relações humanas isto será mais bem abordado.

Apesar disso, muito de seu trabalho ainda é utilizado nas empresas atualmente.

Prova: FCC - 2011 - TCE-PR - Analista de Controle - Administrativa - questão 53

  Os 14 princípios gerais de administração sugeridos por Fayol, e que ainda são considerados pela maioria dos administradores, têm, entre eles, um que determina que os trabalhadores nas organizações deveriam receber ordens de um “gerente” somente, para evitar conflitos e mal-entendidos. Esse princípio é o da:

(A) unidade de comando.

(B) divisão do trabalho.

(C) centralização.

(D) cadeia escalar.

(E) equidade.

     Questão tranquila da FCC. Se só receberemos ordens de um chefe, o princípio seria exatamente o da unidade de comando, não é mesmo? A seguir podemos ver todos os princípios. O gabarito é letra A.

Prova: FCC - 2009 - MPE-SE - Analista do Ministério Público – Especialidade Administração questão 35

  Tempo-padrão, especialização do operário e ênfase na eficiência são princípios de administração da escola:

(A) neoclássica.

(B) clássica.

(C) científica.

(D) da burocracia.

(E) das relações humanas.

     O termo “tempo-padrão” mata a questão. Essa noção é relacionada diretamente com o taylorismo, ou Administração Científica. Taylor buscava determinar a “melhor maneira” de realizar uma tarefa, de modo a aumentar a produtividade dos empregados. O gabarito é letra C.

Prova: FGV - 2017 - TRT - 12ª Região (SC) - Técnico Judiciário - Área Administrativa- #questão68

  Um diretor de uma empresa declarou que a maior parte do seu tempo é dedicada à identificação e ao desenvolvimento de novos projetos de negócio.

O diretor desempenha, destacadamente, um papel:

(A) decisório, de empreendedor;

(B) informacional, de monitor;

(C) decisório, de administrador de recursos;

(D) interpessoal, de líder;

(E) informacional, de disseminador.

A questão trata dos papéis do Mintzberg. Como podemos ver, o caso seria o de um papel decisório/empreendedor. O gabarito é letra A.

Papéis dos administradores

O estudo foi feito por Mintzberg em um famoso trabalho que mostrou como seriam realmente as atividades e os papéis representados por gestores no seu dia a dia.

Ao contrário do que muitos pensavam, os administradores não fariam muitas reflexões metódicas antes de tomar uma decisão, nem mesmo seguiriam a sequência lógica das funções da administração.

Para ele, os administradores recebem autoridade formal quando assumem seus cargos. E esses cargos por sua vez lhes dariam status.

Essa posição de autoridade e status os forçaria a criar e manter relações interpessoais com subordinados, clientes, superiores, entre diversos públicos dentro e fora da organização.

Por sua vez, esses relacionamentos interpessoais lhes dariam diversas informações que seriam importantes no processo de tomada de decisão, parte essencial do trabalho de cada administrador.

A seguir, podemos ver o relacionamento entre os principais papéis dos administradores (SOBRAL & PECI, 2008):

Portanto, cada administrador desempenharia diversos papéis na organização, que poderiam ser classificados ou agrupados em três categorias: interpessoais, informacionais e decisórios.

Os papéis interpessoais seriam aqueles que envolvem as diversas relações do gestor com clientes, chefes e subordinados. Todo gestor interage com diversas pessoas em seu dia a dia.

Já os papéis informacionais envolvem a coleta, o processamento e a comunicação de informações. Finalmente, temos os papéis decisórios, que envolvem a forma como os gestores utilizam essas informações na tomada de decisão.

Prova: FCC - 2009 - MPE-SE - Analista do Ministério Público Especialidade Administração - questão 36

  Segundo Fayol, a definição dos objetivos organizacionais e dos caminhos a serem percorridos para que sejam alcançados relacionam-se com a seguinte função administrativa:

(A) planejamento.

(B) controle.

(C) organização.

(D) coordenação.

(E) comando.

Henry Fayol foi o autor que primeiro sintetizou o processo administrativo (em sua obra do começo do século XX). Atualmente, consideramos a coordenação e o comando como parte do processo de direção.

Nessa questão, temos de saber qual processo se relaciona com a definição dos objetivos organizacionais e a escolha dos caminhos a serem percorridos para que aqueles sejam alcançados. O processo que define os objetivos da empresa é o planejamento, não é mesmo? O gabarito é letra A.