PROVA DE TEORIA DA CONTABILIDADE DA UNOPAR E ANHANGUERA #PROVA5 #PARTE1

via https://youtu.be/xQ-YRZo-4vE

PROVA DE ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES DA UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ #PROVA7

via https://youtu.be/AA0C1x8eQcM

PROVA DE CONTABILIDADE DO AGRONEGÓCIO DA UNOPAR E ANHANGUERA #PROVA4 #PARTE3

via https://youtu.be/cFx14Io1uKg

PROVA DE EMPREENDEDORISMO DA UNOPAR/ANHANGUERA- #PROVA18

via https://youtu.be/vFdXwVPQEQc

PROVA DE CONTABILIDADE DO AGRONEGÓCIO DA UNOPAR E ANHANGUERA #PROVA4 #PARTE2

via https://youtu.be/GxRESrDd_zM

PROVA DE CONTABILIDADE DO AGRONEGÓCIO DA UNOPAR E ANHANGUERA #PROVA4 #PARTE1

via https://youtu.be/WGqKmqUC-uM

PROVA DE LEGISLAÇÃO SOCIAL E TRABALHISTA- PROVA CORRIGIDA DA UNOPAR / ANHANGUERA - #PROVA14

via https://youtu.be/hT7Faf-D2yQ

Teoria neoclássica

 O conceito da teoria neoclássica foi introduzido no Brasil por Chiavenato, autor muito utilizado pelas nossas bancas. De acordo com ele, essa teoria englobaria uma série de autores que surgiram após a Segunda Guerra Mundial, buscando reagir contra a importância dada naquela época às ciências do comportamento (os estudos da abordagem comportamental, das relações humanas) (CHIAVENATO, 2011).

Para os neoclássicos, as teorias só têm valor quando podem ser operacionalizadas na prática. Assim, os estudos relacionados com a teoria neoclássica têm um foco nos aspectos práticos da Administração, pelo pragmatismo e pela busca de resultados concretos.

A teoria neoclássica retoma vários dos princípios da teoria clássica, com uma visão mais moderna e aplicada à crescente complexidade organizacional, dando uma configuração mais ampla e flexível.

Uma das mudanças realizadas ocorreu nas funções do administrador que, de acordo com a teoria clássica, são: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. Seriam os chamados POCCC.

Por sua vez, a teoria neoclássica fez uma “releitura” dessas funções e propôs novas funções, hoje conhecidas como o processo administrativo. Essas funções seriam:

Funções	Descrição
Planejamento	Função que determina antecipadamente quais os objetivos a serem atingidos e como se deve fazer para alcançá-los.
Organização	Função de organizar, estruturar e integrar os recursos e os órgãos incumbidos de sua administração e estabelecer suas atribuições e as relações entre eles.
Direção	Função relacionada com a ação, com a atuação sobre os recursos humanos da empresa. Suas atividades envolvem a motivação, a liderança e a coordenação dos esforços dos trabalhadores.
Controle	Função que busca assegurar se a atividade controlada está alcançando os resultados ou objetivos desejados.

Para Chiavenato (2011), as principais características da teoria neoclássica são:

Características	Descrição
A ênfase na prática da administração	É uma teoria pragmática que busca resultados concretos. Enfatiza aspectos instrumentais de administração, de forma a propor algo prático e palpável.
Reafirmação relativa dos postulados clássicos	Vários dos pressupostos clássicos são retomados e redimensionados, como: a estrutura de organização linear, funcional e linha staff, o problema da autoridade e responsabilidade, a departamentalização, entre outros.
Ênfase nos princípios gerais de administração	Os autores neoclássicos preocupam-se em estabelecer os princípios gerais da Administração capazes de orientar o administrador no desenvolvimento de suas funções.
Ênfase nos objetivos e nos resultados	Toda organização existe não para si mesma, mas para alcançar objetivos e atingir resultados. É em função dos objetivos e resultados que a organização deve ser dimensionada, estruturada e orientada.
Ecletismo nos conceitos	Os autores neoclássicos são ecléticos, absorvendo o conteúdo de outras teorias administrativas mais recentes.

Outro conceito importante para os autores neoclássicos é o da eficiência e o da eficácia. Para eles, toda organização deve ser considerada sob o ponto de vista de eficácia e eficiência, de modo simultâneo.

A eficácia indica se a organização alcançou os objetivos e resultados desejados (fez a coisa certa, o que deveria ser feito). A eficiência, por seu turno, indica se ela utilizou seus recursos da melhor maneira possível (fez do modo certo).

Teoria das relações humanas

 Na década de 1930, as preocupações voltaram-se para os fatores humanos que levariam a um melhor desempenho e resultado das organizações. O aumento da importância dos estudos das ciências sociais, como a Psicologia, impulsionou diversos estudos que buscavam entender a dinâmica do indivíduo no ambiente de trabalho.

A administração científica preocupava-se bastante com os esforços físicos dos trabalhadores, mas não se importava tanto com outros aspectos, como necessidades psicológicas, de atenção etc.

O resultado prático era um ambiente de trabalho “carregado”, com um relacionamento difícil e conflituoso entre funcionários e supervisores. As cargas horárias eram “pesadas” para os empregados e os acidentes de trabalho, constantes.

A própria década de 1930 foi um período difícil. A crise da Bolsa de Nova York gerou uma depressão mundial, com reflexos no mercado de trabalho e nas relações entre os empregadores (capital) e os empregados (trabalho). A percepção geral era a de que a Escola Clássica não tinha gerado os resultados esperados pela sociedade.

Isso posto, a teoria das relações humanas buscou o aumento da produtividade por meio de uma atenção especial às pessoas. A noção básica era a de que os gestores deveriam entender melhor seus funcionários e adaptar as organizações aos seus empregados. Com isso, alcançariam maiores resultados (CERTO; CERTO, 2006).

O principal autor desse movimento foi Elton Mayo. Esse professor de Harvard desenvolveu uma pesquisa que se tornou símbolo dessa teoria: A experiência de Hawthorne, que se referia a uma fábrica da empresa Western Electric, objeto de um estudo a respeito do impacto da iluminação sobre o desempenho.

A expectativa do pesquisador era entender os efeitos de uma melhor iluminação nos resultados do trabalho. Ou seja, a preocupação era com o aspecto fisiológico dos empregados (no caso, a capacidade de ver).

Pela pesquisa, observou-se com surpresa que qualquer alteração (seja para aumentar a luminosidade ou diminuí-la) gerava um aumento no desempenho humano. Elton Mayo verificou que o que gerava motivação não era a iluminação, e sim a atenção dos pesquisadores (DAFT, 2005).

Aqueles funcionários estavam se sentindo importantes, valorizados, pois participantes de uma pesquisa de uma universidade conhecida. Tinham a percepção de que seu trabalho estava sendo considerado pela empresa e o maior esforço era uma consequência disso.

Isso mostrou que o foco nos aspectos fisiológicos tinha de ser redirecionado para os aspectos psicológicos. O papel do gestor deveria ser mais ligado ao emocional, à motivação e à liderança de seus subordinados.

Esse foi o nascimento do conceito de homem social (CHIAVENATO, 2009), que seria condicionado pela interação entre os grupos e impactado diretamente pelas relações entre os colegas de trabalho, o ambiente de trabalho e as chefias.

As principais conclusões da pesquisa de Hawthorne, que descrevem as bases da teoria das relações humanas, foram (SOBRAL; PECI, 2008):

Essas conclusões mudaram o foco do trabalho dos gestores: a necessidade de motivar e envolver os empregados passou a ser enfatizada. Um ambiente de trabalho mais ameno e um trabalho mais desafiador, mais gratificante, passaram a ser demandados pelos funcionários (ROBBINS; COULTER, 1998).

Por conseguinte, outros fatores deveriam ser utilizados na motivação, e não apenas os incentivos financeiros.

ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA

 O estudo da Administração como uma ciência começou com as grandes mudanças trazidas pela Revolução Industrial e com a crescente urbanização da sociedade moderna.

Antigamente, o processo produtivo era dominado por pequenas oficinas, em que o próprio dono observava pessoalmente a produção. Com o crescimento das cidades e a melhoria dos transportes e da comunicação, esse contexto mudou muito.

O cenário de uma oficina produzindo para uma comunidade local saiu de “cena” e entrou a grande indústria, com milhares de empregados, fornecendo seus bens para diversos países e até continentes.

Portanto, o mercado de trabalho e as condições de produção mudaram tremendamente. A introdução da máquina a vapor e, posteriormente, do motor a combustão levou ao processo produtivo conhecido como “produção em massa”. Com esse novo processo, a produtividade cresceu.

No entanto, existia um problema: os trabalhadores eram pouco capacitados. Em sua grande maioria, eram camponeses que tinham largado a vida no interior para buscar trabalho nas cidades. Muitos eram analfabetos. O trabalho era desgastante, braçal, e os desperdícios eram grandes, com pouca eficiência (CHIAVENATO, 2009).

Um engenheiro, Frederick Taylor, começou a analisar essa situação e a introduzir maior racionalidade e eficiência nas relações industriais. Seu livro, Princípios da administração científica, de 1911, foi um marco no estudo da Administração (KWASNICKA, 1989).

Ele percebeu que havia uma grande falta de uniformidade nas formas de trabalho e nos métodos adotados. Cada setor utilizava uma maneira de fazer o trabalho e os supervisores não estudavam os melhores meios para realizar as tarefas (ANDRADE; AMBONI, 2011).

A solução, de acordo com Taylor, seria estudar todos os movimentos executados pelos empregados, com o tempo que levava cada tarefa, de modo a determinar a “melhor maneira” (the one best way) de realizar cada atividade, o que ficou conhecido como o estudo de tempos e movimentos (SOBRAL; PECI, 2008).

Outra observação de Taylor foi a de que os funcionários, como recebiam um valor fixo por hora de trabalho, não se esforçavam (CHIAVENATO, 2011). A ideia de Taylor passou a ser de pagar por produtividade – ou por peça produzida.

Assim, Taylor dizia que um incentivo financeiro levava a uma maior motivação para o trabalho. É o que chamamos de abordagem ou conceito de homo economicus – a ideia de que a principal motivação de uma pessoa no trabalho seria a remuneração (SCHEMERHORN JR., 2008).

O objetivo da administração científica era, portanto, a melhoria da eficiência e da produtividade (CERTO; CERTO, 2006). Após os estudos dos tempos e movimentos, todos os empregados eram ensinados a trabalhar da mesma forma – padronização – e passavam a receber por produtividade.

Os princípios básicos de Taylor eram os seguintes (KWASNICKA, 1989):

O desenvolvimento de um ideal, ou melhor, de um método. Nisto está incluída a análise de cada tarefa para determinar a “melhor maneira” de fazê-la. O método mais adequado deverá ser registrado em um cartão e o empregado deverá ser pago na base do incentivo, em função de uma alta taxa de desempenho além dos padrões estabelecidos.

A seleção e o desenvolvimento do trabalhador. Tal fato envolve a seleção científica do homem certo para o cargo e o treinamento dele com o método adequado para a execução da tarefa.

A perfeita associação do método de seleção e treinamento do trabalhador. Com isso, Taylor sentiu que causaria grande revolução mental aos administradores. Os trabalhadores deveriam mostrar muito pouca resistência aos novos métodos em função do sistema de pagamento induzido.

A grande cooperação entre supervisores e trabalhadores. Esse princípio envolve principalmente a divisão do trabalho entre supervisores e trabalhadores; os primeiros com a responsabilidade de planejar, preparar e controlar o trabalho.

Dessarte, uma das ideias da administração científica foi a divisão do trabalho (DAFT, 2005). Cada trabalhador seria responsável apenas por uma pequena etapa do trabalho global. Em vez de montar um carro inteiro, um funcionário deveria instalar os faróis, por exemplo.

Por conseguinte, seria muito mais fácil treinar os funcionários e substituir um empregado demitido ou doente. A divisão de trabalho gerou o funcionário especialista – cada membro ficou especializado em seu pequeno processo ou atividade.

Além disso, possibilitou a linha de montagem, processo em que cada funcionário fica disposto em uma “fila” de produção, resultando no produto acabado.

A seguir, os principais conceitos associados com a administração científica:

Críticas à administração científica

Apesar dos avanços, o trabalho de Taylor foi muito criticado. Diversos aspectos da administração científica foram combatidos e revistos por autores posteriormente.

Uma das críticas concentrou-se no aspecto ligado ao indivíduo. Pouca atenção foi dada aos fatores que levam uma pessoa a ficar motivada e ao papel de liderança que deve ser exercido pelo gestor.

Ademais, a especialização, quando levada ao extremo, pode gerar uma acomodação e um desinteresse grande por parte do empregado. Todos nós trabalhamos melhor quando temos desafios, coisas para aprender. A superespecialização gerava um trabalho monótono – chato mesmo.

Outro ponto foi a visão incompleta da organização (KWASNICKA, 1989). Taylor estava preocupado com a produção interna da empresa, seu funcionamento, e não com seus aspectos externos, como: os concorrentes, o mercado de trabalho, os governos, entre outros fatores que podem impactar a instituição.

Dessa maneira, tinha uma abordagem conhecida atualmente como “sistema fechado”, voltada para dentro, com dificuldade de ver as inter-relações e as influências geradas no relacionamento com as demais organizações (SOBRAL; PECI, 2008).

Logo, entre as principais críticas à administração científica, temos (CHIAVENATO, 2011):

PROVA DE PLANEJAMENTO FINANCEIRO E ORÇAMENTÁRIO DA UNOPAR E ANHANGUERA #PROVA4 #PARTE3

via https://youtu.be/RU8QXY8j0NY

PROVA DE TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO DA UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ #PROVA5 #PARTE2

via https://youtu.be/tQHtULPez94

Habilidades administrativas de Katz

 Os administradores utilizam diversas habilidades para poder gerir uma organização. Durante a década de 1970, o pesquisador Robert L. Katz revelou que os administradores precisam de três habilidades essenciais para desempenhar bem seu papel: técnicas, humanas e conceituais (DAFT, 2005).

As habilidades técnicas são aquelas necessárias para executar uma tarefa. São relacionadas com a capacidade de utilizar uma ferramenta, ter conhecimentos especializados em uma indústria e executar um procedimento, por exemplo.

Quando um supervisor monta uma planilha de controle de estoque, por exemplo, ele está utilizando uma habilidade técnica. Quando construímos um organograma, um fluxograma ou um fluxo de caixa, estamos usando uma habilidade técnica.

Essas habilidades são normalmente adquiridas por meio do treinamento formal e depois são desenvolvidas durante a experiência e a vivência do profissional. São as mais importantes no começo da carreira de um administrador (ROBBINS & COULTER, 1998).

As habilidades humanas são aquelas relacionadas com a capacidade do gestor de se relacionar e cooperar com outras pessoas. Quando necessitamos motivar, comunicar e liderar outras pessoas essa habilidade é fundamental!

Sempre que precisarmos atingir objetivos em uma organização por intermédio do trabalho de outros indivíduos, essas capacidades serão cruciais.

Se você tem facilidade de interagir com seus companheiros de trabalho, de se fazer entender e “vender” suas ideias, com certeza já possui habilidades humanas em seu repertório!

Já um gerente que tenha receio de falar em público, de interagir com seus comandados terá muita dificuldade em seu trabalho!

Finalmente, as habilidades conceituais são aquelas relacionadas com a capacidade de pensar, montar conceitos e analisar situações abstratas e complexas.

Quando um gestor na cúpula da empresa está analisando a conjuntura econômica e as ações de diversos concorrentes para montar um planejamento estratégico, ele está utilizando essa habilidade conceitual.

Quando temos condições de pensar criticamente, de analisar problemas complexos, estamos utilizando as habilidades conceituais. A capacidade de pensar de modo sistêmico, por exemplo, só pode ocorrer quando temos essas habilidades.

Imagine que você está analisando como diferentes fatos podem afetar sua organização (ex.: uma nova legislação do governo, uma tecnologia que seja lançada, uma catástrofe ambiental etc.). Se você consegue entender como esses fatores impactariam sua empresa no futuro, você tem essas habilidades conceituais.

Técnicas

•Necessárias para executar uma tarefa. São relacionadas com a capacidade de utilizar uma ferramenta, ter conhecimentos especializados em uma indústria e executar um procedimento, por exemplo.

Humanas

•Relacionadas com a capacidade do gestor de se relacionar e cooperar com outras pessoas. Quando necessitamos motivas, comunicar e liderar outras pessoas, esta habilidade é fundamental!

Conceituais

•Relacionadas com a capacidade de pensar, montar conceitos e analisar situações abstratas e complexas.

Outra contribuição de Katz foi o entendimento de que, apesar de todos os administradores utilizarem e necessitarem dessas habilidades, elas seriam mais ou menos importantes para os administradores de acordo com sua posição na hierarquia da organização.

Os administradores do nível operacional utilizariam mais as habilidades técnicas, pois estão trabalhando em atividades e processos específicos (um analista financeiro deve saber montar uma planilha e operar uma calculadora financeira, por exemplo).

Já os administradores no nível tático (ou gerencial) necessitariam ter as habilidades humanas muito bem desenvolvidas, pois devem motivar e liderar seus subordinados em busca dos objetivos organizacionais.

Finalmente, os administradores do nível estratégico necessitariam ter mais desenvolvidas as habilidades conceituais, pois estão normalmente envolvidos com problemas mais complexos e que dependem de diversas variáveis em seu trabalho.

Como devem decidir sobre os recursos e objetivos de uma organização como um todo, essa capacidade de pensar a empresa de modo global é fundamental (analisando todas suas divisões, áreas e as relações com o seu ambiente externo)!

Papéis dos Administradores

 O estudo foi feito por Mintzberg em um famoso trabalho que mostrou como seriam realmente as atividades e os papéis representados por gestores no seu dia a dia.

Ao contrário do que muitos pensavam, os administradores não fariam muitas reflexões metódicas antes de tomar uma decisão, nem mesmo seguiriam a sequência lógica das funções da administração.

Para ele, os administradores recebem autoridade formal quando assumem seus cargos. E esses cargos por sua vez lhes dariam status.

Essa posição de autoridade e status os forçaria a criar e manter relações interpessoais com subordinados, clientes, superiores, entre diversos públicos dentro e fora da organização.

Por sua vez, esses relacionamentos interpessoais lhes dariam diversas informações que seriam importantes no processo de tomada de decisão, parte essencial do trabalho de cada administrador.

A seguir, podemos ver o relacionamento entre os principais papéis dos administradores (SOBRAL & PECI, 2008):

O estudo foi feito por Mintzberg em um famoso trabalho que mostrou como seriam realmente as atividades e os papéis representados por gestores no seu dia a dia.

Ao contrário do que muitos pensavam, os administradores não fariam muitas reflexões metódicas antes de tomar uma decisão, nem mesmo seguiriam a sequência lógica das funções da administração.

Para ele, os administradores recebem autoridade formal quando assumem seus cargos. E esses cargos por sua vez lhes dariam status.

Essa posição de autoridade e status os forçaria a criar e manter relações interpessoais com subordinados, clientes, superiores, entre diversos públicos dentro e fora da organização.

Por sua vez, esses relacionamentos interpessoais lhes dariam diversas informações que seriam importantes no processo de tomada de decisão, parte essencial do trabalho de cada administrador.

A seguir, podemos ver o relacionamento entre os principais papéis dos administradores (SOBRAL & PECI, 2008):

O estudo foi feito por Mintzberg em um famoso trabalho que mostrou como seriam realmente as atividades e os papéis representados por gestores no seu dia a dia.

Ao contrário do que muitos pensavam, os administradores não fariam muitas reflexões metódicas antes de tomar uma decisão, nem mesmo seguiriam a sequência lógica das funções da administração.

Para ele, os administradores recebem autoridade formal quando assumem seus cargos. E esses cargos por sua vez lhes dariam status.

Essa posição de autoridade e status os forçaria a criar e manter relações interpessoais com subordinados, clientes, superiores, entre diversos públicos dentro e fora da organização.

Por sua vez, esses relacionamentos interpessoais lhes dariam diversas informações que seriam importantes no processo de tomada de decisão, parte essencial do trabalho de cada administrador.

A seguir, podemos ver o relacionamento entre os principais papéis dos administradores (SOBRAL & PECI, 2008):

Portanto, cada administrador desempenharia diversos papéis na organização, que poderiam ser classificados ou agrupados em três categorias: interpessoais, informacionais e decisórios.

Os papéis interpessoais seriam aqueles que envolvem as diversas relações do gestor com clientes, chefes e subordinados. Todo gestor interage com diversas pessoas em seu dia a dia.

Já os papéis informacionais envolvem a coleta, o processamento e a comunicação de informações. Finalmente, temos os papéis decisórios, que envolvem a forma como os gestores utilizam essas informações na tomada de decisão.

A seguir, temos cada um desses papéis em mais detalhes, com suas atividades principais (MINTZBERG, 1990 apud SOBRAL & PECI, 2008):

Papel		Descrição	Exemplo de Atividades
Interpessoais	Símbolo	Representação simbólica do grupo ou da organização, atuando como uma referência.	Representação da organização em cerimônias e solenidades; assinatura de documentos legais; acompanhamento de visitantes.
	Líder	Direção das atividades dos subordinados, levando-os à realização dos objetivos.	Realização de todas as atividades que envolvam as relações com os subordinados (persuasão, motivação, orientação etc.).
	Elemento de ligação	Desenvolvimento de uma teia de relações que permita o intercâmbio de informações.	Manutenção de redes de contatos com o exterior; acompanhamento da correspondência; construção de coalizões e alianças.

 

Informacionais	Monitor	Coleta e análise da informação sobre a organização e seu ambiente.	Leitura de periódicos e de relatórios; manutenção de contatos pessoais; participação em eventos e conferências.
	Disseminador	Partilha de informação com os subordinados por meio de redes de comunicação interna.	Reuniões formais ou informais com o grupo; telefonemas e e-mails informativos; divulgação de memorandos e newsletters.
	Porta-voz	Transmissão para o exterior das estratégias, políticas, atividades e resultados da organização.	Comunicados de imprensa; entrevistas à mídia; participação em reuniões de acionistas ou com outros grupos de interesse externo.

 

Decisórios	Empreendedor	Identificação de oportunidades que potencializem o desenvolvimento da organização.	Reuniões de brainstorming com os subordinados; implementação de projetos; desenvolvimento de novas iniciativas empresariais.
	Solucionador de conflitos	Resolução de conflitos ou de problemas que impeçam o desenvolvimento normal da atividade.	Ações corretivas em disputas ou crises; resolução de conflitos entre subordinados; auxílio aos subordinados durante processos de mudança ou crise.
	Administrador de recursos	Alocação dos recursos organizacionais em função dos objetivos e necessidades.	Realização de todas as atividades que envolvam o orçamento e a programação do trabalho dos subordinados.
	Negociador	Representação da organização ou grupo nas principais negociações	Negociação com sindicatos de condições de trabalho; negociação com fornecedores, clientes ou instituições financeiras.

 

Níveis organizacionais

  Um dos conceitos mais utilizados no estudo da Administração é o dos níveis organizacionais. O nível organizacional, ou hierárquico, é um bom indicador do enfoque do trabalho de um administrador em uma organização. Os administradores são classificados em três níveis hierárquicos: estratégico, tático e operacional (DAFT, 2005).

O nível estratégico é o mais alto da hierarquia, no qual os gestores da alta cúpula (presidentes, diretores etc.) decidem os temas que afetam a organização de modo global.

As tendências mais importantes na regulação governamental, o comportamento dos concorrentes, a mudança nos costumes dos consumidores, o clima e a cultura organizacional, bem como as estratégias e políticas da organização são alguns dos temas trabalhados por estes administradores.

No nível tático estão incluídos os gerentes ou chefes de divisão. Nessa posição o administrador é responsável por uma área da organização (gerência de recursos humanos, gerência financeira, divisão de produtos infantis etc.) e tem a função de implementar as estratégias e políticas decididas no nível acima.

Eles devem saber se relacionar com outros gerentes e com seus subordinados, resolvendo conflitos e motivando seus funcionários. Sua preocupação normalmente é com o médio prazo.

Já no nível operacional os administradores estão focados no curto prazo e em tarefas específicas, como a produção de bens e serviços. Entre seus ocupantes podemos encontrar supervisores e chefes de equipe.

Eles devem seguir as regras e diretrizes estabelecidas no nível tático, motivando seus funcionários da “linha de frente” para que façam seu trabalho de maneira eficiente.

PROVA DE PLANEJAMENTO FINANCEIRO E ORÇAMENTÁRIO DA UNOPAR E ANHANGUERA #PROVA4 #PARTE2

via https://youtu.be/HnTppgsrskQ

O QUE SÃO DISFUNÇÕES DA BUROCRACIA?

 Uma das principais pegadinhas quando falamos de teoria da burocracia é a famosa confusão que as bancas tentam criar misturando as características da teoria da burocracia (seu ideal) com as disfunções da burocracia (no popular: os problemas que ocorrem na prática).

Atualmente, chamar alguém de burocrata é quase como falar mal da mãe dele! É um termo pejorativo, que reflete o desgosto com os problemas que as organizações têm ao tratar com os seus clientes.

É muito comum ouvirmos algo assim: “que burocracia dos infernos... não aguento mais isso”. Isso decorre das nossas experiências com os excessos da burocracia: o que deu errado. Entretanto, a burocracia foi um passo adiante em sua época, e as bancas de concurso adoram tentar pegar o candidato nesses tópicos.

O que você deve levar para sua prova é o seguinte: a teoria da burocracia é um ideal. Seus problemas não fazem parte do “modelo”. Só se lembrem dos defeitos da burocracia quando a banca falar de suas disfunções, ok?

Quais são as principais disfunções? A primeira delas é a desconfiança com que são tradados os funcionários e os clientes. A ideia é a de que os empregados devem ser controlados em detalhes: com isso, os regulamentos são inúmeros e específicos.

Desenvolvem-se controles de processos e procedimentos para tentar evitar os desvios. As pessoas não têm poder de manobra, de liberdade de escolha da melhor estratégia para resolver um problema ou atender seus clientes!

Devem seguir normas, ler manuais. Se tomarem uma decisão fora do “padrão”, serão responsabilizados, mesmo que a decisão tenha resultado em uma solução inovadora.

Não é de estranhar que o funcionário nesse modelo tenha medo de arriscar. Em pouco tempo, estará mais preocupado em seguir os regulamentos do que em atender bem aos seus clientes, o que gera uma organização autorreferida, voltada para dentro.

Naturalmente, esse padrão de comportamento produz uma instituição rígida, sem flexibilidade para adaptar-se ao ambiente externo e aos novos desafios.

A hierarquia excessiva também causa problemas. Em uma estrutura com muitos níveis hierárquicos, a tomada de decisão fica mais lenta. Isso acontece porque muitas pessoas devem ser envolvidas para que a informação chegue ao tomador de decisão (na cúpula).

A necessidade de formalizar todas as comunicações e tornar manuais os processos também propicia um ambiente pouco inovador. As ideias fluem com dificuldade e as resistências ao “novo” intensificam-se.

Além disso, os gerentes de cada área acabam perdendo a noção do todo, dos interesses da instituição e passam a buscar somente os interesses imediatos de cada setor.

Assim, as principais disfunções da burocracia são: