ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA

 O estudo da Administração como uma ciência começou com as grandes mudanças trazidas pela Revolução Industrial e com a crescente urbanização da sociedade moderna.

Antigamente, o processo produtivo era dominado por pequenas oficinas, em que o próprio dono observava pessoalmente a produção. Com o crescimento das cidades e a melhoria dos transportes e da comunicação, esse contexto mudou muito.

O cenário de uma oficina produzindo para uma comunidade local saiu de “cena” e entrou a grande indústria, com milhares de empregados, fornecendo seus bens para diversos países e até continentes.

Portanto, o mercado de trabalho e as condições de produção mudaram tremendamente. A introdução da máquina a vapor e, posteriormente, do motor a combustão levou ao processo produtivo conhecido como “produção em massa”. Com esse novo processo, a produtividade cresceu.

No entanto, existia um problema: os trabalhadores eram pouco capacitados. Em sua grande maioria, eram camponeses que tinham largado a vida no interior para buscar trabalho nas cidades. Muitos eram analfabetos. O trabalho era desgastante, braçal, e os desperdícios eram grandes, com pouca eficiência (CHIAVENATO, 2009).

Um engenheiro, Frederick Taylor, começou a analisar essa situação e a introduzir maior racionalidade e eficiência nas relações industriais. Seu livro, Princípios da administração científica, de 1911, foi um marco no estudo da Administração (KWASNICKA, 1989).

Ele percebeu que havia uma grande falta de uniformidade nas formas de trabalho e nos métodos adotados. Cada setor utilizava uma maneira de fazer o trabalho e os supervisores não estudavam os melhores meios para realizar as tarefas (ANDRADE; AMBONI, 2011).

A solução, de acordo com Taylor, seria estudar todos os movimentos executados pelos empregados, com o tempo que levava cada tarefa, de modo a determinar a “melhor maneira” (the one best way) de realizar cada atividade, o que ficou conhecido como o estudo de tempos e movimentos (SOBRAL; PECI, 2008).

Outra observação de Taylor foi a de que os funcionários, como recebiam um valor fixo por hora de trabalho, não se esforçavam (CHIAVENATO, 2011). A ideia de Taylor passou a ser de pagar por produtividade – ou por peça produzida.

Assim, Taylor dizia que um incentivo financeiro levava a uma maior motivação para o trabalho. É o que chamamos de abordagem ou conceito de homo economicus – a ideia de que a principal motivação de uma pessoa no trabalho seria a remuneração (SCHEMERHORN JR., 2008).

O objetivo da administração científica era, portanto, a melhoria da eficiência e da produtividade (CERTO; CERTO, 2006). Após os estudos dos tempos e movimentos, todos os empregados eram ensinados a trabalhar da mesma forma – padronização – e passavam a receber por produtividade.

Os princípios básicos de Taylor eram os seguintes (KWASNICKA, 1989):

O desenvolvimento de um ideal, ou melhor, de um método. Nisto está incluída a análise de cada tarefa para determinar a “melhor maneira” de fazê-la. O método mais adequado deverá ser registrado em um cartão e o empregado deverá ser pago na base do incentivo, em função de uma alta taxa de desempenho além dos padrões estabelecidos.

A seleção e o desenvolvimento do trabalhador. Tal fato envolve a seleção científica do homem certo para o cargo e o treinamento dele com o método adequado para a execução da tarefa.

A perfeita associação do método de seleção e treinamento do trabalhador. Com isso, Taylor sentiu que causaria grande revolução mental aos administradores. Os trabalhadores deveriam mostrar muito pouca resistência aos novos métodos em função do sistema de pagamento induzido.

A grande cooperação entre supervisores e trabalhadores. Esse princípio envolve principalmente a divisão do trabalho entre supervisores e trabalhadores; os primeiros com a responsabilidade de planejar, preparar e controlar o trabalho.

Dessarte, uma das ideias da administração científica foi a divisão do trabalho (DAFT, 2005). Cada trabalhador seria responsável apenas por uma pequena etapa do trabalho global. Em vez de montar um carro inteiro, um funcionário deveria instalar os faróis, por exemplo.

Por conseguinte, seria muito mais fácil treinar os funcionários e substituir um empregado demitido ou doente. A divisão de trabalho gerou o funcionário especialista – cada membro ficou especializado em seu pequeno processo ou atividade.

Além disso, possibilitou a linha de montagem, processo em que cada funcionário fica disposto em uma “fila” de produção, resultando no produto acabado.

A seguir, os principais conceitos associados com a administração científica:

Críticas à administração científica

Apesar dos avanços, o trabalho de Taylor foi muito criticado. Diversos aspectos da administração científica foram combatidos e revistos por autores posteriormente.

Uma das críticas concentrou-se no aspecto ligado ao indivíduo. Pouca atenção foi dada aos fatores que levam uma pessoa a ficar motivada e ao papel de liderança que deve ser exercido pelo gestor.

Ademais, a especialização, quando levada ao extremo, pode gerar uma acomodação e um desinteresse grande por parte do empregado. Todos nós trabalhamos melhor quando temos desafios, coisas para aprender. A superespecialização gerava um trabalho monótono – chato mesmo.

Outro ponto foi a visão incompleta da organização (KWASNICKA, 1989). Taylor estava preocupado com a produção interna da empresa, seu funcionamento, e não com seus aspectos externos, como: os concorrentes, o mercado de trabalho, os governos, entre outros fatores que podem impactar a instituição.

Dessa maneira, tinha uma abordagem conhecida atualmente como “sistema fechado”, voltada para dentro, com dificuldade de ver as inter-relações e as influências geradas no relacionamento com as demais organizações (SOBRAL; PECI, 2008).

Logo, entre as principais críticas à administração científica, temos (CHIAVENATO, 2011):