Ta1 -unopar- Perícia e Auditoria Realização: 07/04/2021 19:05 à 07/04/2021 20:25

 

Conflitos e disputas
Há autores que sustentam que uma disputa existe quando uma pretensão é rejeitada integral ou
parcialmente, tornando‑se parte de uma lide quando se envolvem direitos e recursos que poderiam ser
deferidos ou negados em juízo25. De definições como essa, sugere‑se que há uma distinção técnica entre
uma disputa e um conflito na medida em que alguns autores sustentam que uma disputa somente existe
depois de uma demanda ser proposta. “Um conflito se mostra necessário para a articulação de uma
demanda. Um conflito, todavia, pode existir sem que uma demanda seja proposta. Assim, apesar de uma
disputa não poder existir sem um conflito, um conflito pode existir sem uma disputa”
Em termos coloquiais, conflito refere‑se a um desentendimento – a expressão ou manifestação de um
estado de incompatibilidade. Nesse sentido, segundo o principal dicionário de resolução de conflitos da
atualidade, organizado pelo Prof. Douglas Yarn, um conflito seria sinônimo de uma disputa. Vale ressaltar
que há autores de grande destaque internacional, como o Prof. Morton Deutsch, que tratam os dois
conceitos como sinônimos. No entanto, a maior parte da doutrina tende a realizar a distinção acima transcrita. Para efeitos do presente manual, considerou‑se que a prática deve prevalecer sobre a semântica. Discussões teóricas em que dogmas são criados sobre “conflito e disputa” e se estas devem ser “resolvidas ou dissolvidas” não são relevantes a ponto de se recomendar o dispêndio de muito tempo acerca dessas questões.
Espirais de conflito Para alguns autores como Rubin e Kriesberg, há uma progressiva escalada, em relações conflituosas, resultante de um círculo vicioso de ação e reação. Cada reação torna‑se mais severa do que a ação que a precedeu e cria uma nova questão ou ponto de disputa.
Esse modelo, denominado de espirais de conflito, sugere que com esse crescimento (ou escalada) do
conflito, as suas causas originárias progressivamente tornam‑se secundárias a partir do momento em que os envolvidos mostram‑se mais preocupados em responder a uma ação que imediatamente antecedeu sua
reação. Por exemplo, se em um dia de congestionamento, determinado motorista sente‑se ofendido ao ser cortado por outro motorista, sua resposta inicial consiste em pressionar intensamente a buzina do seu veículo. O outro motorista responde também buzinando e com algum gesto descortês.
O primeiro motorista continua a buzinar e responde ao gesto com um ainda mais agressivo.
O segundo, por sua vez, abaixa a janela e insulta o primeiro. Este, gritando, responde que o outro motorista deveria parar o carro e “agir como um homem”. Este, por sua vez, joga uma garrafa de água no outro veículo. Ao pararem os carros em um semáforo, o motorista cujo veículo foi atingido pela garrafa de água sai  de seu carro e chuta a carroceria do outro automóvel. Nota‑se que o conflito desenvolveu‑se em uma espiral
de agravamento progressivo das condutas conflituosas. No exemplo citado, se houvesse um policial militar
perto do último ato, este poderia ensejar um procedimento de juizado especial criminal.
Em audiência, possivelmente o autor do fato indicaria que seria, de fato, a vítima; e, de certa forma, estaria
falando a verdade uma vez que nesse modelo de espiral de conflitos ambos são, ao mesmo tempo, vítima e
ofensor ou autor do fato.
Processos construtivos e destrutivos
O processualista mexicano Zamorra Y Castillo sustentava que o processo rende, com frequência, muito
menos do que deveria – em “função dos defeitos procedimentais, resulta muitas vezes lento e custoso,
fazendo com que as partes quando possível, o abandonem”
Cabe acrescentar a esses “defeitos procedimentais” o fato de que, em muitos casos, o processo judicial
aborda o conflito como se fosse um fenômeno jurídico e, ao tratar exclusivamente daqueles interesses
juridicamente tutelados, exclui aspectos do conflito que são possivelmente tão importantes quanto ou até
mais relevantes do que aquele juridicamente tutelados.
Quanto a esses relevantes aspectos do conflito, Morton Deutsch, em sua obra The Resolution of Conflict:
Constructive and Destructive Processes, apresentou importante classificação de processos de resolução de
disputas ao indicar que esses podem ser construtivos ou destrutivos. Para Deutsch, um processo destrutivo
se caracteriza pelo enfraquecimento ou rompimento da relação social preexistente à disputa em razão da
forma pela qual esta é conduzida. Em processos destrutivos há a tendência de o conflito se expandir ou
tornar‑se mais acentuado no desenvolvimento da relação processual. Como resultado, tal conflito
frequentemente torna‑se “independente de suas causas iniciais29”, assumindo feições competitivas nas
quais cada parte busca “vencer” a disputa e decorre da percepção, muitas vezes errônea, de que os
interesses das partes não podem coexistir. Em outras palavras, as partes quando em processos destrutivos
de resolução de disputas concluem tal relação processual com esmaecimento da relação social preexistente
à disputa e acentuação da animosidade decorrente da ineficiente forma de endereçar o conflito.
Por sua vez, processos construtivos, segundo Deutsch, seriam aqueles em razão dos quais as partes
concluiriam a relação processual com um fortalecimento da relação social preexistente à disputa. Para esse
professor, processos construtivos caracterizam‑se:

pela capacidade de estimular as partes a desenvolverem soluções criativas que permitam a compatibilização dos interesses aparentemente contrapostos; pela capacidade de as partes ou do condutor do processo (e.g. magistrado ou mediador) motivarem todos os envolvidos para que prospectivamente resolvam as questões sem atribuição de culpa; pelo desenvolvimento de condições que permitam a reformulação das questões diante de eventuais impasses e pela disposição de as partes ou do condutor do processo a abordar, além das questões

juridicamente tuteladas, todas e quaisquer questões que estejam influenciando a relação (social)
das partes. Em outros termos, partes quando em processos construtivos de resolução de disputas

concluem tal relação processual com fortalecimento da relação social preexistente à disputa e,
em regra, robustecimento do conhecimento mútuo e empatia.
Assim, retornando ao conceito de Zamora Y Castillo, processualista mexicano do início do século XX, o
processo [judicial], de fato, rende com frequência menos do que poderia. Em parte porque se direciona, sob
seu escopo social à pacificação, fazendo uso, na maioria as vezes, de mecanismos destrutivos de resolução
de disputas a que tal autor denominou “defeitos procedimentais”. Diante disso, pode‑se afirmar que há
patente necessidade de novos modelos que permitam que as partes possam, por intermédio de um
procedimento participativo, resolver suas disputas construtivamente ao fortalecer relações sociais,
identificar interesses subjacentes ao conflito, promover relacionamentos cooperativos, explorar estratégias
que venham a prevenir ou resolver futuras controvérsias, e educar as partes para uma melhor compreensão
recíproca.
A discussão acerca da introdução de mecanismos que permitam que os processos de resolução de disputas
tornem‑se progressivamente construtivos necessariamente deve ultrapassar a simplificada e equivocada
conclusão de que, abstratamente, um processo de resolução de disputas é melhor do que outro. Devem ser
desconsideradas também soluções generalistas como se a mediação ou a conciliação fossem panaceias para
um sistema em crise. Dos resultados obtidos no Brasil, conclui‑se que não há como impor um único
procedimento autocompositivo em todo território nacional ante relevantes diferenças nas realidades fáticas
(fattispecie35) em razão das quais foram elaboradas.
Diante da significativa contribuição de Morton Deutsch ao apresentar o conceito de processos construtivos
de resolução de disputas, pode‑se afirmar que ocorreu alguma recontextualização acerca do conceito de
conflito ao se registrar que este é um elemento da vida que inevitavelmente permeia todas as relações
humanas e contém potencial de contribuir positivamente nessas relações. Nesse espírito, se conduzido
construtivamente, o conflito pode proporcionar crescimento pessoal, profissional e organizacional. A
abordagem do conflito – no sentido de que este pode, se conduzido com técnica adequada, ser um
importante meio de conhecimento, amadurecimento e aproximação de seres humanos – impulsiona
também relevantes alterações quanto à responsabilidade e à ética profissional.
Constata‑se que, atualmente, em grande parte, o ordenamento jurídico processual, que se dirige
predominantemente à pacificação social, organiza‑se, segundo a ótica de Morton Deutsch, em torno de
processos destrutivos lastreados, em regra, somente no direito positivo. As partes, quando buscam auxílio
do Estado para solução de seus conflitos, frequentemente têm o conflito acentuado ante procedimentos que
abstratamente se apresentam como brilhantes modelos de lógica jurídica‑processual – contudo, no
cotidiano, acabam por muitas vezes se mostrar ineficientes na medida em que enfraquecem os
relacionamentos sociais preexistentes entre as partes em conflito. Exemplificativamente, quando um juiz de
direito sentencia determinando com quem ficará a guarda de um filho ou os valores a serem pagos a título
de alimentos, põe fim, para fins do direito positivado, a um determinado litígio; todavia, além de não
resolver a relação conflituosa, muitas vezes acirra o próprio conflito, criando novas dificuldades para os pais
e para os filhos. Torna‑se claro que o conflito, em muitos casos, não pode ser resolvido por abstrata
aplicação da técnica de subsunção. Ao examinar quais fatos encontram‑se presentes para em seguida indicar
o direito aplicável à espécie (subsunção) o operador do direito não pode mais deixar de fora o componente
fundamental ao conflito e sua resolução: o ser humano.
OBS: As referências podem ser encontradas no original em: https://bit.ly/

1. O que são processos construtivos?
Para Deutsch, um processo destrutivo se caracteriza pelo enfraquecimento ou rompimento
da relação social preexistente à disputa em razão da forma pela qual esta é conduzida. Em
processos destrutivos há a tendência de o conflito se expandir ou tornar‑se mais acentuado
no desenvolvimento da relação processual.
2. Enumere três características de processos construtivos.

capacidade de estimular as partes a desenvolverem soluções criativas que permitam a compatibilização dos interesses aparentemente contrapostos; capacidade de as partes ou do condutor do processo (e.g. magistrado ou mediador) motivarem todos os envolvidos para que prospectivamente resolvam as questões sem atribuição de culpa; desenvolvimento de condições que permitam a reformulação das questões diante de eventuais impasses e disposição de as partes ou do condutor do processo a abordar, além das questões

juridicamente tuteladas, todas e quaisquer questões que estejam influenciando a
relação (social) das partes.
3. O que são espirais de conflito?
É uma progressiva escalada, em relações conflituosas, resultante de um círculo vicioso de
ação e reação. Cada reação torna‑se mais severa do que a ação que a precedeu e cria
uma nova questão ou ponto de disputa. Esse modelo, denominado de espirais de conflito,
sugere que com esse crescimento (ou escalada) do conflito, as suas causas originárias
progressivamente tornam‑se secundárias a partir do momento em que os envolvidos
mostram‑se mais preocupados em responder a uma ação que imediatamente antecedeu
sua reação.
Qual a importância de se compreender a escalada de conflitos?
A importância diz respeito a reconhecer que as soluções de conflitos podem levar ao
reconhecimento do causado originário da demanda para apaziguar o conflito, tornando a
mediação ou arbitragem pontual.

Ta1 - unopar- Ciê Con - Contabilidade e Planejamento Tributário Realização: 11/05/2018 19:20 à 11/05/2018 20:50

 

UTILIZAÇÃO E IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO TRIBUTÁRIO
-------------------------------------\\//-------------------------------------
Planejamento Tributário
A contabilidade tributária tornou-se mais efetiva e necessária, considerando a
complexidade do sistema tributário brasileiro, e as efetivas cargas tributárias vigentes,
que impactam diretamente nos preços dos produtos e serviços, exigindo das empresas a
análise e observação constante dos processos relacionados ao contexto tributário, numa
atitude primordial para a sobrevivência empresarial (SILVA; DE ÁVILA;
MALAQUIAS, 2012).
O planejamento tributário pode ser entendido como o planejamento empresarial
que tem como objeto a análise dos tributos e seus reflexos na organização e objetivo de
economia de impostos, adotando procedimentos estritamente dentro da legalidade. É uma
forma prévia de analisar os fatos administrativos e fiscais, buscando a forma menos
onerosa para à concretização dos negócios empresariais (SIQUEIRA, 2011).
Entendendo por tributo uma obrigação empresarial que se constitui a partir de um
fato gerador, definido em Lei, que gera a obrigação tributária ao contribuinte. Segundo
Godoi e Ferraz (2012), planejamento tributário se refere à atividade pela qual os
contribuintes organizam a execução de suas atividades econômicas visando provocar a
menor incidência tributária possível, bem como, não infringir o ordenamento jurídico.
Neste contexto, é notável que empresas que não executam bons controles e não
possuem planejamento como norteador de suas atividades, em sua maioria, não alcance a
maturidade e o sucesso empresarial. A importância do planejamento empresarial é visível,
e dentre as diversas áreas a se planejar, como um fator impactante nos custos de produtos
e serviços das entidades, tem-se os tributos (RICARTE, 2005; MUCCI et al., 2011).
Latorraca (2000, p. 63), salienta “costuma-se denominar planejamento tributário
a atividade empresarial que, desenvolvendo-se de forma estritamente preventiva, projeta
os atos e fatos administrativos com o objetivo de informar quais os ônus tributários em
cada uma das opções legais disponíveis”. Devido à quantidade de leis regulamentadoras

e da extensa quantidade de tributos que as empresas estão sujeitas no sistema tributário
brasileiro, bem como, com os sistemas tecnológicos de fiscalização tributária, torna a
sonegação fiscal cada vez mais difícil e arriscada para as empresas, especialmente pelos
controles fiscais da Receita Federal do Brasil (SALOMÉ, 2006).
Segundo Siqueira (2011), o planejamento tributário vem tomando um papel
importante na gestão das empresas, com intuito de minimizar a representatividade dos
tributos no resultado das mesmas. Dessa forma, entende por conceito de planejamento
tributário, a forma lícita de reduzir a carga tributária que as entidades estão sujeitas,
sabendo-se que para isso é necessário estudo, conhecimento da legislação tributária e de
suas atualizações constantes, bem como, o bom senso dos gestores tributários e os
gestores administrativos das organizações, para atuarem de forma lícita (elisão fiscal).
Para Mucci et al. (2011), a elisão fiscal compreende desde a escolha do regime de
tributação mais benéfico financeiramente para a empresa, dentro dos parâmetros legais
permitidos, bem como, o efetivo planejamento tributário, que é o estudo efetivo para
postergar ou evitar a geração da obrigação fiscal, ao contrário da evasão, que depois de
gerada a obrigação é executada a omissão da mesma, sendo um ato ilegal.
A elisão fiscal é a forma lícita de economia tributária, se refere a um estudo prévio,
ou seja, um planejamento que ocorre antes do seu fato gerador, a fim de analisar e
evidenciar as melhores opções para a empresa, e assim executá-las, visando realizar a
forma tributária mais econômica (SIQUEIRA, 2011).
Borges (2000) ressalta que a economia tributária é oriunda do emprego de formas
jurídicas adequadas, ou seja, observa-se a legalidade das formas jurídicas que permitem
a diminuição da carga tributária, ou ainda, a postergação da data de pagamento do tributo,
o que normalmente é benéfica à empresa no tocante ao seu capital de giro.
Já a evasão fiscal, pode ser conceituada como todo ato ou omissão que tende a
evitar, reduzir ou retardar o pagamento de um tributo. Quando executado com objetivo
de diminuir a carga tributária dentro da legalidade, pode ser chamada de evasão lícita, já
quando é executada no intuído de “burlar” a Lei, é denominada sonegação fiscal, ou
evasão fiscal (ilícita). A sonegação fiscal é um crime de ilicitude que abrange tanto a
esfera tributária, quanto a esfera penal, conforme os artigos 1º e 2º da Lei nº 8.137 de
1990, sendo a evasão abrangente as formas ilícitas de redução da carga tributária
(SALOMÉ, 2006).
Conforme Lima e Duarte (2007, p. 09), quanto aos objetivos e finalidades do
planejamento tributário é possível defini-lo como “o caminho menos oneroso que a
empresa escolhe a partir de diversas opções apresentadas pela legislação tributária”.
Ainda, com relação aos objetivos do planejamento tributário, Cassone (1997), destaca:
a) Evitar a incidência do tributo: à análise efetiva de um produto, de
seu processo de produção, suas particularidades e de sua legislação
tributária pode fazer com que um produto que estava sendo
tributado anteriormente, não seja sujeito a tal carga tributária, de
acordo com algum benefício fiscal, erro de lançamento, ou outros
motivos, já que a legislação brasileira sofre inúmeras alterações.
b) Reduzir o valor total dos tributos: neste caso o procedimento é
diminuir ou evitar a ocorrência do fato gerador do tributo, com
diminuição da base de cálculo do mesmo, a partir da legalidade
prevista para tal insumo, mercadoria ou serviço.
c) Retardar o pagamento dos tributos: quando se opta por postergar o
pagamento do tributo, dentro da forma legal permitida, sem o
pagamento de multa, ou seja, não se caracteriza por atraso do
pagamento da obrigação.
Dessa forma, pode-se destacar a importância do planejamento tributário como um
estudo preventivo da legislação, dos atos e fatos administrativos relacionados às
atividades fins da empresa, com intuito de analisar as opções para minimizar o ônus
tributário, no tocante a onerosidade ou aos prazos de pagamento das obrigações. Além
disso, o planejamento tributário pode apresentar benefícios para o processo de tomada de
decisão das empresas, independente do porte, com o intuito de garantir a partir da ênfase
tributária, melhores condições de saúde financeira para a entidade.
-------------------------------------//\\-------------------------------------
Trecho extraído de:
SOUZA, H. C. de. KRUGER, S. D. MAZZIONI, S. PETRI, S. M. Utilização e
importância do planejamento tributário. In: Anais do Congresso UFSC de
Controladoria e Finanças e Iniciação Científica em Contabilidade. 2015.
Disponível no link:
http://dvl.ccn.ufsc.br/congresso_internacional/anais/6CCF/5_16.pdf
Acesso em 15/12/2017.
GABARITO
É esperado que no mínimo o aluno aponte os benefícios com a utilização do
Planejamento Tributário, os quais, entre outros, são evidenciados no trecho apresentado,
tais como:
a) Evitar a incidência do tributo: à análise efetiva de um produto, de
seu processo de produção, suas particularidades e de sua legislação
tributária pode fazer com que um produto que estava sendo
tributado anteriormente, não seja sujeito a tal carga tributária, de
acordo com algum benefício fiscal, erro de lançamento, ou outros
motivos, já que a legislação brasileira sofre inúmeras alterações.
b) Reduzir o valor total dos tributos: neste caso o procedimento é
diminuir ou evitar a ocorrência do fato gerador do tributo, com
diminuição da base de cálculo do mesmo, a partir da legalidade
prevista para tal insumo, mercadoria ou serviço.
c) Retardar o pagamento dos tributos: quando se opta por postergar o
pagamento do tributo, dentro da forma legal permitida, sem o
pagamento de multa, ou seja, não se caracteriza por atraso do
pagamento da obrigação.
Ainda, sob o aspecto da relevância do Planejamento Tributário, o aluno pode fazer
uma reflexão sobre a Elisão Fiscal e Evasão Fiscal, evidenciando a atitude correta do
gestor em fazer a opção por apenas uma dessas modalidades. Além do mais, o aluno(a)
pode evidenciar a importância do Planejamento Tributário ao fazer uma reflexão sobre os
conceitos apresentados ao longo do trecho, tal como:
O planejamento tributário vem tomando um papel importante na gestão
das empresas, com intuito de minimizar a representatividade dos
tributos no resultado das mesmas. Dessa forma, entende por conceito
de planejamento tributário, a forma lícita de reduzir a carga tributária
que as entidades estão sujeitas, sabendo-se que para isso é necessário
estudo, conhecimento da legislação tributária e de suas atualizações
constantes, bem como, o bom senso dos gestores tributários e os
gestores administrativos das organizações, para atuarem de forma lícita
(elisão fiscal).
Sendo assim, reflexões sobre a expressão ou sobre as modalidades (Elisão x
Evasão) ou ainda apresentar características do Planejamento Tributário serão
consideradas como objetivos desta aula atividade.

Ta2 -unopar- Ciê Con - Contabilidade e Planejamento Tributário Realização: 18/05/2018 19:20 à 18/05/2018 20:50

 

1) A empresa Big Goma Ltda EPP, indústria de produção de gomas de mascar e doces
caseiros, opera desde janeiro/14 e possui notório reconhecimento na economia do
município. Considerando que a empresa possui faturamento acumulado nos 12 últimos
meses no valor de R$ 1.777.542,87 (para fins de identificação da alíquota nominal) e que
no mês corrente (jan/2018) obteve faturamento de R$ 224.721,98, calcule o valor devido
ao Simples Nacional, o qual será recolhido por meio do DAS (Documento Único de
Arrecadação do Simples Nacional), destacando a partilha de cada imposto.

2) A empresa R2D2, atuante no comércio de brinquedos, é optante pelo regime de
tributação do Simples Nacional. Sabe-se que no mês de Janeiro/2018 o faturamento desta
empresa atingiu o valor de R$ 172.056,14 e que a receita bruta nos últimos 12 meses foi
de 2.119.450,00, calcule o valor a ser recolhido pelo optante a título de Simples
Nacional, destacando a partilha de cada imposto.

3) Atuante no setor de industrialização de alimentos, a empresa Food Food Ltda EPP
opera desde o início do mês de julho de 2015. Visto que no mês corrente (Fevereiro/2018)
a empresa obteve faturamento de 181.762,09 e considerando a receita bruta nos últimos
12 meses no valor de R$ 1.054.123,98, calcule o valor devido ao Simples Nacional a
ser recolhido por meio do DAS (Documento Único de Arrecadação do Simples Nacional),
destacando a partilha de cada imposto.
-------------------------------------//\\-------------------------------------
ANEXOS DA LEI COMPLEMENTAR No 123/2006

-------------------------------------\\//-------------------------------------

ANEXO I – Alíquotas e Partilha do Simples Nacional – Comércio

GABARITO

Ta3 -unopar- Ciê Con - Contabilidade e Planejamento Tributário Realização: 25/05/2018 19:20 à 25/05/2018 20:50

 

1) A empresa Andorinhas, líder no comércio de artigos e artefatos de decoração,
apresentou as seguintes informações relacionadas ao primeiro trimestre do ano
de 2018:

Com base nas informações apresentadas, é solicitado à equipe do setor
financeiro o cálculo dos impostos devidos (IRPJ e CSLL) considerando que a
empresa se encontra amparada pelo regime de tributação do Lucro Presumido.
Para tanto, utilize a estrutura abaixo para apresentar aos proprietários da
empresa o valor a ser recolhido a título de Imposto de Renda e Contribuição
Social.

Com base nas informações apresentadas, é solicitado à equipe do setor
financeiro o cálculo dos impostos devidos (IRPJ e CSLL) considerando que a
empresa se encontra amparada pelo regime de tributação do Lucro Presumido.

Para tanto, utilize a estrutura abaixo para apresentar aos proprietários da
empresa o valor a ser recolhido a título de Imposto de Renda e Contribuição
Social.

Ta3 -unopar- Ciê Con - Controladoria Realização: 02/03/2018 19:20 à 02/03/2018 20:50

 

5 indicadores de desempenho para medir seu sucesso
Não estamos falando de metas, mas de quem vai te ajudar a alcançá-las!
Conheça alguns possíveis indicadores de desempenho para sua empresa.
Se você tem um curso pré-vestibular, pode ser a porcentagem de alunos
aprovados em universidades renomadas. Se tem um restaurante que preza pelo
serviço de qualidade, pode ser a taxa de clientes que retornam. Se o caso é uma
indústria de produção em massa, pode ser a quantidade de produtos finalizados
por hora. Os indicadores de desempenho, também chamados de KPI, são

métricas que quantificam sua performance de acordo com seus objetivos
organizacionais.
Para que esses indicadores de desempenho tenham uma contribuição
significativa no controle da empresa, primeiro é necessário entender o
planejamento estratégico e ter objetivos claros na hora da definição das metas
que devem ser alcançadas. A partir daí, a elaboração e a gestão dos indicadores
de desempenho podem ser direcionadas para o monitoramento da evolução dos
resultados da empresa e servir como referência para o processo de tomada de
decisão e a criação de estratégias de melhoria.
Esse artigo foi criado justamente para abordar a importância da utilização da
avaliação de desempenho organizacional, quais tipos de indicadores e métodos
podem ser utilizados e como eles podem contribuir no processo de tomada de
decisão.
A utilização de indicadores de desempenho
Existem diversos tipos de KPIs que fornecem uma série de informações que
podem estar encaixadas em categorias. Dentre alguns deles, podemos citar:
• os indicadores de produtividade: que podem estar relacionados à
produtividade hora/colaborador, hora/máquina. Ou seja, estão ligados
ao uso dos recursos da empresa com relação às entregas.
• os indicadores de qualidade: eles andam juntos com os indicadores de
produtividade, pois ajudam a entender qualquer desvio ou não
conformidade que ocorreu durante o processo produtivo. Um exemplo
de indicador de qualidade pode ser considerado o nível de avarias,
onde a quantidade de avarias ocorridas durante um período é
comparado com o nível de aceitação estabelecido.
• os indicadores de capacidade: eles medem a capacidade de resposta
de um processo. Podemos citar como indicadores de capacidade a
quantidade de produtos que uma máquina consegue embalar durante
um determinado período de tempo.
• indicadores estratégicos: eles auxiliam na orientação de como a
empresa se encontra com relação aos objetivos que foram
estabelecidos anteriormente. Eles indicam e fornecem um
comparativo de como está o cenário atual da empresa com relação ao
que deveria ser.
Independentemente de em qual categoria os indicadores se encontram, eles são
igualmente importantes, pois são eles quem fornecem a visão que a empresa
necessita para enxergar seus processos e conseguir uma base sólida para
alinhá-los aos objetivos traçados.
Os principais indicadores de desempenho nas empresas de sucesso
Então, quais indicadores de desempenho podem ser utilizados para acompanhar
a performance da empresa e o que pode ser feito para que os resultados sejam
melhorados?
Indicador de lucratividade
Grande parte dos empreendedores se preocupa em acompanhar o faturamento
da empresa e, não raro, se depara com situações onde os resultados foram
positivos, mas o dinheiro não sobra. Parece estranho? Sim, mas não é.
O cálculo do percentual de lucro sobre o faturamento ajuda a entender melhor
qual caminho o negócio tem seguido e quais ações podem ser tomadas para
melhorar os resultados. Voltando à questão da falta de dinheiro, ela pode estar
diretamente ligada aos custos que a empresa apresenta.
Se o seu faturamento foi positivo, mas o dinheiro não está disponível, é sinal de
que seus custos andam elevados e você precisa tentar resolver esse impacto.
Uma boa forma de analisar se a lucratividade do seu negócio está em bom
estado é compará-la com a lucratividade média apresentada pelo seu setor no
mercado.
Valor do ticket médio
Este indicador de desempenho permite entender como funciona a dinâmica de
vendas e pode ser acompanhado de três formas: por venda, por cliente e por
vendedor. Com esses três parâmetros, é possível identificar a performance do
setor de forma mais ampla e identificar ações que podem maximizar os
resultados ou pontos que necessitam de melhoria.
Por exemplo: se você consegue medir seu ticket médio por clientes, poderá
saber quais deles compram mais e melhor e mudar a forma como se relaciona
com esses clientes, oferecendo um atendimento diferenciado e negociações
especiais.
Por outro lado, se você acompanha o ticket médio por vendedor, consegue
identificar, por exemplo, quais se saem melhor. A partir daí, vale investigar os
motivos e implementar soluções, como a de investir mais na capacitação dos
vendedores ou de criar programas de incentivos.
O cálculo padrão de ticket médio se dá: faturamento em X meses / X / nº de
clientes – dessa forma, têm-se o ticket médio mensal da empresa.
Nível de serviço de entregas
Esse indicador da área de logística revela os dados de uma das operações mais
complicadas e, ao mesmo tempo, mais observadas pelos clientes: a entrega dos
produtos. Esse KPI é importante não só para entender como está o desempenho
da sua operação de transporte, mas também se a sua cadeia de suprimentos
funciona de forma eficiente.
Serve ainda como base para avaliar o desempenho dos seus fornecedores. Isso
é importante para avaliar o grau de confiabilidade de cada um deles com relação
a suas entregas e o cumprimento de prazos.
Taxa de sucesso em vendas
Esse indicador auxilia os empreendedores a entender qual é o índice de vitórias
em cada negociação realizada pela empresa. Ela pode ser medida
estabelecendo a relação entre a quantidade de vendas que foram efetivamente
fechadas e a quantidade total de oportunidades que foram abertas em
determinado período.
Além disso, se as taxas de sucesso forem medidas em cada etapa do processo
de negociação, é possível identificar qual é o maior gargalo do seu funil de
vendas, aquele que faz com que seus clientes desistam da proposta. Por
exemplo: se os clientes desistem logo no início, o problema pode estar
relacionado à abordagem dos vendedores. Em um momento mais avançado,
pode ser consequência da oferta de facilidade de pagamento ou, mais adiante,
da capacidade de entrega.
Índice de turnover
Avaliar o grau de rotatividade dos seus funcionários ajuda a entender as
questões internas da empresa. Grandes taxas de turnover podem sinalizar
problemas de liderança, de clima organizacional e de valorização dos
colaboradores. Quando a empresa enfrenta problemas internos, possivelmente
eles irão refletir no atendimento ao cliente.
O grau de turnover pode ser calculado com base no tempo médio de
permanência de cada funcionário na empresa. A fórmula clássica é (nº de
demissões + nº de admissões)/2, dividido pelo total de funcionários. Essa taxa
de rotatividade acaba se tornando importante para que a organização entenda
seus problemas e crie ações para solucioná-los e melhorar os resultados da
empresa como um todo.
É muito comum encontrar empreendedores que, na ânsia de controlar suas
operações, acabam criando uma grande quantidade de KPIs, que fornecem
muitas informações que muitas vezes não são analisadas. Ou então, ainda, há
aqueles que acabam dando tanto foco no que diz respeito à rotina — captação
de clientes, negociação, vendas, entre outras atividades — que se esquecem de
desenvolver análises que podem fornecer um diagnóstico preciso sobre a
situação em que a empresa se encontra. Esses indicadores de desempenho só
funcionam quando estão alinhados com suas estratégias e quando você está
disposto a separar um respiro na rotina para acompanhá-los.
O texto acima foi extraído do Artigo: 5 indicadores de desempenho para medir
seu sucesso que poderá ser lido na integra através do link
https://endeavor.org.br/indicadores-de-desempenho/. Acessado em 12 dez.
2017.
ATIVIDADE PROPOSTA
Após a leitura do texto acima, reúna com os colegas em grupos de no máximo 5
alunos, em seguida discuta e crie 3 indicadores de desempenho e apresente
através do nosso chat para discussão. Lembre-se de apontar a situação que deu
origem a criação destes KPI´s, se eles são indicadores financeiros ou não
financeiros, e o que se espera atingir utilizando as informações apuradas por
estes indicadores de desempenho.
Questão aberta para o aluno expressar sua opinião. O aluno deverá refletir sobre
o que julgar importante na leitura do texto e partilhar a através de nosso chat 3
indicadores elaborados ou sugeridos por cada grupo de aluno.

Ta2 -unopar- Ciê Con - Controladoria Realização: 23/02/2018 19:20 à 23/02/2018 20:50

 

O ORÇAMENTO COMO FERRAMENTA DE APOIO AO PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO: DESAFIOS NA APLICAÇÃO EM UMA EMPRESA DE
MÉDIO PORTE.
[...]
1 Introdução
O orçamento empresarial é apontado por Frezatti (2009), como uma ferramenta
gerencial das mais utilizadas nas organizações, tendo dentre suas diversas
atribuições, funções de apoio a tomada de decisões e à gestão. Embora existam
diversas críticas ao artefato, e autores que consideram uma ferramenta obsoleta
(GURTON, 1999 e JENSEN, 2001 apud MUCCI, ZARO e DIENG, 2013), o o

artefato é amplamente utilizada, como pode ser verificado nos trabalhos de
Ishisaki (2013) e Lunkes, Feliu e Rosa (2011).
Os objetivos deste relato técnico são: verificar como o orçamento empresarial
pode ser uma ferramenta de apoio ao planejamento estratégico e quais os
principais desafios de sua aplicação prática. Para a elaboração deste trabalho,
foi realizado um estudo de caso em uma empresa de médio porte,
acompanhando o processo de planejamento estratégico e a elaboração do
orçamento empresarial, para os anos de 2014, 2015 e 2016. Durante esses
períodos, foram consultados os responsáveis pela área de controladoria, os
responsáveis de demais áreas da empresa (suporte às vendas, tecnologia da
informação, financeiro e contabilidade, jurídico, crédito, cobrança, atendimento,
recursos humanos, marketing e serviços gerais) e a alta administração. O
trabalho procurou identificar e detalhar a forma como a empresa faz seu
planejamento estratégico, á partir de uma visão holística, e como esse
planejamento se relaciona com o processo orçamentário. Em um segundo
momento foi consultada a área de controladoria, para verificar suas percepções
quanto aos processos de planejamento e orçamento e quais as críticas que a
área possui sobre estes. Posteriormente foram consultados os gestores de
outras áreas para verificar qual a sua percepção o acerca dos processos de
planejamento e orçamento. Por fim, em entrevista realizada com a alta gestão,
buscou-se sua percepção acerca dos processos e acerca dos pontos levantados
pelas áreas anteriormente citadas. O relato técnico se apresenta através do
seguinte formato: primeiramente é apresentado referencial teórico, que tem
como objetivo trazer discussões e definições acerca do planejamento
estratégico, do orçamento empresarial, das funções da controladoria e das
críticas ao processo de orçamento empresarial; em seguida a metodologia, que
descreve a forma como esse trabalho foi estruturado, em termos de métodos e
técnicas para a obtenção do conhecimento científico; em outro tópico a
caracterização da empresa estudada, que descreve a empresa em que foi
realizado o estudo e traz informações sobre como os processos de
planejamento estratégico e orçamento são realizados; resultados obtidos e
análise, onde são apresentadas as percepções dos autores e a divulgação de
resultados da pesquisa, a luz da teoria existente; e por fim as considerações
finais, onde os autores puderam tecer seus comentários e percepções.
2 Referencial Teórico
Considerando a proposta do trabalho, decidiu-se por revisar os conceitos de
planejamento estratégico, orçamento empresarial e funções da controladoria,
conforme apresentados a seguir.
2.1 Planejamento estratégico
Como afirma Mintzberg (2004), talvez seja estranho perguntar o que é
planejamento na atualidade, considerando a longa popularidade do tema
principalmente no ambiente empresarial. O autor afirma que na década de 1950,
na América, o planejamento já se apresentava em grande parte como um
exercício orçamentário. Segundo ele, para gerenciar o futuro, as organizações
devem conhecer o passado, pois através do conhecimento de padrões históricos
é que serão capazes de perceber seus potenciais e as oportunidades. Em
síntese, segundo o autor, o processo de planejamento estratégico consiste em
analisar o passado para agir no presente com a perspectiva de um cenário futuro
desejado pela organização. Lunkes (2003) afirma que o processo de
planejamento estratégico pode ser definido como um planejamento de longo
prazo, de maneira geral para um período de 5 anos ou mais, e tem como
finalidade a decisão sobre os objetivos principais da empresa, avaliando os
cenários interno e externo e formulando estratégias para alcançar os objetivos.
Terence (2002), após a exploração de conceitos por diversos autores, define o
planejamento estratégico como “processo gerencial que examina as questões
principais da organização, considerando a análise do ambiente externo e interno,
determinando um rumo amplo para a organização”.
Segundo Oliveira (2010), a responsabilidade pela elaboração do plano
estratégico é dos níveis mais altos na organização e se refere à definição dos
objetivos e diretrizes, além da escolha por estratégias que permitam alcançar os
objetivos traçados. A alta administração é responsável pela elaboração do plano
e por sua execução e acompanhamento.
2.2 Orçamento empresarial
O orçamento empresarial tem sido uma das ferramentas mais amplamente
utilizadas no apoio à tomada de decisões e suporte a gestão (FREZATTI, 2009).
Em seu trabalho, Ishiaki (2003) destaca que na região pesquisada, no Vale do
Paraíba-SP, 98,9% das grandes empresas, 82,5% das empresas médias e
68,2% das empresas de pequeno porte faziam uso do orçamento empresarial
em setembro e outubro de 2001, quando foi realizada a pesquisa, o que
demonstra que é uma ferramenta amplamente utilizada, principalmente para
empresas de maior porte, que normalmente possuem uma gestão mais
profissionalizada. Frezatti (2009) define que o orçamento é parte do processo de
gestão empresarial como um plano financeiro para alcançar a estratégia em um
determinado período, e o destaca-se como sendo um dos pilares da gestão e
uma ferramenta importante para o alcance do accountability. Lunkes (2003)
ressalta ainda que além do orçamento servir como referência para a avaliação
do desempenho e do alinhamento com os planos, ele permite a apuração do
resultado por área de responsabilidade (centro de custos, unidade de negócio,
entre outros), desempenhando um papel de controle através dos sistemas de
custos e contabilidade.
Frezatti et. al (2010, p.193) destacam que o orçamento empresarial é
subordinado ao planejamento estratégico da organização, sendo importante
entendê-lo no processo de planejamento, definindo: “qual o papel, grau de
importância e forma que os gestores desejam dar e qual a extensão do
processo”.

A figura 1 representa a evolução histórica dos processos orçamentários, no
decorrer do século XX. O primeiro tipo apresentado é o Orçamento Empresarial,
que se caracterizava por projetar recursos com base nos objetivos e que era
acompanhado comparando-se à contabilidade. O Orçamento Contínuo foi o
modelo seguinte, que consistia na renovação de períodos passados e o
acréscimo de novo período. O Orçamento de Base Zero é um modelo em que
não se utilizam as bases históricas como parâmetro para o orçamento, sendo
que todos os novos gastos precisam ser justificados. O Orçamento flexível
baseia-se na projeção de cenários com níveis de atividades diferentes,
projetando resultados para cada nível de atividade. Na mesma linha, o
Orçamento por Atividades, caracteriza-se por projetar os recursos para cada
nível de atividade, utilizando-se de direcionadores, como acontece no ABC –
Custeio Baseado em Atividades. O Orçamento Perpétuo, que surgiu no início do
século XX, consiste em uma projeção de recursos com base em eventos-chave,
com base nas relações de causa e efeito entre os processos correntes.
2.3 Funções da Controladoria
Segundo Almeida (2001), a controladoria pode ser entendida sob dois enfoques:
a controladoria como área do conhecimento e a controladoria como unidade
organizacional da empresa. A primeira ocupa-se do estabelecimento da base
conceitual, os fundamentos, conceitos, princípios e métodos. Já a segunda,
organizada como órgão administrativo com missão, funções e princípios
delineados pelo modelo de gestão da organização.
Ao longo dos últimos anos muito se discutiu a cerca das funções da controladoria
nas organizações. Figueiredo e Caggiano (1997) definem como funções da
controladoria: “Delinear, estabelecer e manter o sistema de contabilidade geral
e de custos em todos os níveis da empresa, inclusive em todas as divisões,
mantendo registros de todas as transações financeiras nos livros contábeis de
acordo com os princípios de contabilidade e com finalidade de controle interno”.
Segundo Padoveze (2012, p. 28) “a missão da controladoria é apoiar todos os
gestores da entidade, partindo da alta administração, nas suas funções
decisórias e operacionais, tendo como foco o retorno do investidor”. Mosimann
e Fisch (1999) dentro de uma visão de gestão econômica entendem que “a
missão da controladoria é otimizar os resultados econômicos da empresa para
garantir sua continuidade, por meio da integração dos esforços das diversas
áreas”.
Apesar dessas afirmações Beuren (2002, p. 21) afirma que “[...] a literatura não
tem apresentado uma nítida definição de controladoria. As diversas abordagens
têm seu foco mais voltado às capacidades requeridas para o exercício da
função”.
Oliveira, Perzes Junior e Silva (2002) entendem que a discussão em torno de
questões que fundamentam o papel da controladoria refletem a relevância que
ela tem no cenário atual, e as funções e atividades exercidas pela moderna
Controladoria tornaram-se fatores vitais para o controle e planejamento a médio
e longo prazos de qualquer tipo de organização, com ou sem finalidades
lucrativas (OLIVEIRA; PEREZ JUNIOR;SILVA,2002).
Ainda que não se encontre consenso sobre o conceito de controladoria e
tampouco sobre suas funções, parece ser convergente o posicionamento dos
autores das mais diversas obras que a controladoria é essencial no processo de
gestão.
Borinelli, olhando para a Controladoria como a área responsável pela tecnologia
de gestão afirma que (2006, p. 136), “a premissa da contabilidade empresarial
estratégica reconhece que, nas empresas modernas, o escritório de controller é
o centro de inteligência estratégica do negócio”. E complementa dizendo que a
controladoria “se materializa, nas organizações por meio de diversas atividades
que formam um conjunto de processos relativos às funções de controladoria”.
Ou seja, as funções controladoria surgem independentemente da existência do
departamento e contribuem com o processo de gestão.
Destaca-se, por fim que entre as funções identificadas como de responsabilidade
da Controladoria encontram-se acompanhar e suportar os processos de
planejamento estratégico e operacional (FREZATTI; 2009)
2.4 Críticas ao Orçamento Empresarial e Desafios
Embora o orçamento seja reconhecido por diversos autores como uma
excepcional ferramenta de auxílio à gestão, existem diversas criticas que pairam
sobre o processo orçamentário, fruto da análise de diversos autores. Os artigos
de Frezatti (2004) e Frezatti (2010), baseados em uma extensa e minuciosa
revisão da literatura existente elencam as seguintes críticas:

Definição de objetivos muito altos ou baixos;

Criação de reservas orçamentárias (superestimando custo e/ou
subestimando

receitas);

Participação superficial dos subordinados;

Centralização do sistema orçamentário (de forma coercitiva e não
coordenada);

Ênfase na redução de custos e não na geração de valor;

Sufoca as iniciativas;

Distanciamento entre planejamento e execução;

Grau de “força do passado” pela utilização frequente de dados históricos;

Rigidez em alguns casos, em que não há revisões frequentes.
Além das críticas destacadas, existem conflitos de agência advindo da diferença
de interesses entre acionistas ou proprietários do negócio e os gestores e
administradores contratados. Dessa forma, o orçamento, quando há uma
remuneração variável ou bonificação para os contratados, ela pode ser atrelada
ao resultado e/ou ao orçamento empresarial e dessa forma pode minimizar tais
divergências. Neste ponto diversos autores questionam o fato de que os
interesses dos gestores podem centrar-se em sua remuneração em detrimento
ao resultado ou perpetuidade da organização. Essas e outras anomalias são
descritas por Lunkes (2003, p. 58), com o destaque de que os orçamentos devem
ser ferramentas de controle para guiar a empresa e permitir alcançar seus
objetivos. Entretanto, destaca que “muitas pessoas os veem, não como um guia,
mas como uma camisa de força”.
[...]
O texto acima foi extraído do Artigo: O ORÇAMENTO COMO FERRAMENTA DE
APOIO AO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: DESAFIOS NA APLICAÇÃO EM
UMA EMPRESA DE MÉDIO PORTE que poderá ser baixado na integra através
do link http://sistema.emprad.org.br/arquivos/26.pdf . Acessado em 12 dez.
2017.
ATIVIDADE PROPOSTA
Caro aluno, após a leitura do texto acima, reúna-se com seus colegas e
desenvolva uma síntese de no máximo 10 linhas, sobre o tema proposto. Busque
evidenciar os pontos chaves capitulo, procurando explorar estes conhecimentos
em sua síntese. Discuta com os demais grupos da sala, e compartilhe através
do chat pelo menos 3 pontos em comuns apresentados pelos grupos.
Questão aberta para o aluno/equipe expressar sua opinião. O aluno deverá
refletir sobre o que julgar importante na leitura do texto e partilhar a através de
nosso chat 3 pontos observados, em comum, entre os grupos.

Ta1 - unopar- Ciê Con - Controladoria Realização: 09/02/2018 19:20 à 09/02/2018 20:50

 

A CONTROLADORIA E O CONTROLLER NO PROCESSO DE GESTÃO
ORGANIZACIONAL
[...]
Controladoria: Aspectos conceituais e históricos

Ciências Contábeis
A controladoria surgiu no início do século XX, nas grandes companhias norte
americanas, com o intuito de promover um rigoroso controle, haja visto que havia
falta deste nas matrizes e filiais.
A Controladoria como área de conhecimento tem uma alta responsabilidade na
construção e manutenção do sistema de informação da gestão da entidade, pois
é responsável por gerar as informações adequadas para a tomada de decisão.
Assegurando-se sempre pelo princípio da continuidade e a procura de um
excelente resultado.
Para obter um eficiente trabalho o Controller necessita de um bom entendimento
de toda área administrativa e deve estar por dentro de tudo que envolve o
mercado financeiro, contudo atualizar-se é a melhor maneira para que nenhum
dado seja esquecido ou mesmo fique fora dos padrões contábeis.
Souza e Borinelli (2009, p. 11), definiram a Controladoria como:
[...] a Controladoria é um conjunto de conhecimentos que se constituem
em bases teóricas e conceituais de ordem operacional, econômica,
financeira e patrimonial, relativas ao controle do processo de gestão
organizacional
Então, Borinelli e Souza categorizaram a Controladoria como uma ciência com
origem em outras categorias, colocando sua particularidade ao seu clima
organizacional, discernindo que a Controladoria é uma área administrativa ou
ciência social.
Para Wahlmann (2003, p. 11):
A Controladoria constitui uma área de Ciências Contábeis composta por um
conjunto de conhecimentos interdisciplinares oriundos da Administração de
Empresas, Economia, Informática, Estatística e, principalmente da própria
Contabilidade.
Neste caso, ele vê a Controladoria como uma área da Contabilidade e da mesma
forma que a área de custos, gerencial, financeira e outras correlatas.
Padoveze (2003, p. 3) considera que “ [...] a Controladoria é a utilização da
Ciência Contábil em toda a sua plenitude”. Dessa forma, o autor tem a certeza e
sustenta seus argumentos baseado que a controladoria é um aprimoramento e
evolução da Contabilidade, e sendo uma ciência social é preciso estar se
atualizando conforme as necessidades. Portanto, verificando e respeitando a
opinião de cada autor, podemos notar que alguns se sujeitaram a expressar e
estabelecer o conhecimento de forma clara e objetiva, devido a dificuldade que
o assunto pede, fica complicado analisá-la por causa da utilização de diversos
instrumentos operacionais.
O Controller acaba tornando-se o responsável pelo projeto e manutenção de um
sistema integrado de informações, que operacionaliza o conceito de que a
contabilidade, como principal instrumento para demonstrar a quitação de
responsabilidade que decorrem da accoutability da empresa e seus gestores, é
suportada pelas teorias da decisão, mensuração e informação. (NAKAGAWA,
1993)
A Controladoria é uma ferramenta que mostrará informações para agregar os
controles, evidenciando os custos e receitas dos resultados operacionais,
conduzindo à organização de sua missão institucional.
Funções da Controladoria
Tem por finalidade auxiliar na área de atuação onde podemos exercer os
conhecimentos numa gestão organizacional. Tratando-se disso, temos as
principais funções e suas respectivas missões:
• PLANEJAMENTO: elaboração de um projeto com o intuito de alcançar
os objetivos almejados.
• ORGANIZAÇÃO: para que esse objetivo seja atingido é essencial uma
excelente estrutura organizacional.
• DIREÇÃO: estabelecer a divisão de tarefas, obedecendo à gestão.
• CONTROLE: medidor do trabalho executado com relação ao propósito da
entidade.
O pressuposto de pesquisa a ser empregado deverá ser capaz de captar as
principais características da função da controladoria da forma como ela é
percebida na prática. Mas ele deverá ser suficientemente flexível para comportar
novos conhecimentos e sugestões de composição para a função da
controladoria, sendo que os progressos desta devem ser integráveis na prática.
(HORVÁTH, 2006)
Portanto essas funções são constatadas em toda organização, estando
praticamente no dia a dia da controladoria para elevar a efetividade da entidade.
Enfim, esse controle se transformou num excelente plano estratégico num
mercado cada dia mais rigoroso e competitivo.

O papel e o objetivo da Controladoria
A Controladoria como órgão complementar de uma corporação organizacional é
incumbida de controlar as consequências dos atos da administração econômica
interna, verificando que os resultados aconteçam e se desenvolvam de forma a
propiciar a continuidade da entidade.
É evidente que o objetivo da controladoria é buscar meios para que o
funcionamento da empresa possa ser avaliado e verificado, mas para isso é
imprescindível analisar as atividades de outras empresas, a fim de demonstrar
ao gestor um parâmetro para o caminho da busca da melhoria nos resultados.
A Controladoria não é apenas um método contábil, ele envolve todo o sistema
de gestão organizacional, a começar do planejamento até o controle efetivo das
operações, assegurando assim uma coleta de dados importante para o
desenvolvimento da missão, com a finalidade de agrupar o máximo de
informações para a tomada de decisão.
[...]
O texto acima foi extraído do Artigo: A CONTROLADORIA E O CONTROLLER
NO PROCESSO DE GESTÃO ORGANIZACIONAL que poderá ser baixado na
integra através do link
http://unifia.edu.br/revista_eletronica/revistas/gestao_foco/artigos/ano2015/cont
roladoria_e_controller.pdf. Acessado em 12 dez. 2017.
ATIVIDADE PROPOSTA
Após a leitura do texto acima, argumente as seguintes questões.
01. Com base no texto acima, e seus conhecimentos sobre o tema, explique com
suas palavras as 4 funções atribuídas a controladoria.
O aluno deverá buscar no texto as funções da controladoria (Planejamento,
Organização, Direção e Controle) e a partir deste e seus conhecimentos, ele
deverá explicar como se dá a atribuição destas funções.
02. Vimos acima, a importância da Controladoria no desenvolvimento
organizacional e administrativo de uma empresa. Considerando seus conceitos,
técnicas, funções e procedimentos, a controladoria pode ser implantada em
qualquer tipo de empresa. Justifique sua resposta pontuando, se houver,
particularidades que possam vir a comprometer ou favorecer a implantação.
O aluno deverá refletir sobre a importância da controladoria e sua aplicabilidade
nos diversos tipos e portes empresarias, destacando o que julgar peculiar quanto
a implantação da controladoria.
03. Destaque pelo menos 3 pontos observados por você que te chamou a
atenção em relação ao nosso tema de estudo, e envie através de nosso chat
Questão aberta para o aluno expressar sua opinião. O aluno deverá refletir sobre
o que julgar importante na leitura do texto e partilhar a através de nosso chat 3
pontos